Совершенствования процесса управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ»

        Таким образом, можно подвести итог, что ПAO «ЛУKOЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира, поэтому на этой компании лежит огромная ответственность за нефтепродукцию, ее эффективному использованию, распределению и реализации. «ЛУKOЙЛ» ставит четко сформулированную миссию, для достижения эффективности, также обозначает цели и задачи для стремления создавать эффективное управление на организационно-структурных подуровнях.

      Проведя  анализ основных технико–экономических показателей деятельности предприятия ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго» я  выявила неэффективную финансовую деятельность предприятия, следовательно, для получения прибыли предприятию следует разработать политику по снижению затрат.

      Для оценки  системы стимулирования персонала я провела анализ кадрового, гендерного и профессионального состава работников ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго». Выявила,  что в составе ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго» в 2015 г. числится 976 сотрудников, что на 24 чел. больше чем в 2014 г. ,и что значимым элементом кадровой политики ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» является программа нематериального стимулирования сотрудников. Гендерный анализ показал, что в основном в структуре персонала преобладают мужчины (57,2 %), что, скорее всего, связано с особенностями сферы деятельности предприятия. Доля женщин в структуре персонала соответственно составила 42,8 %.

      А так же узнала, что в компании предусмотрены дополнительные выплаты для сотрудников в виде материальной помощи, надбавок за выслугу лет, персональных пенсий. В случае рождения ребёнка, вступления в брак, в связи с юбилеем и в сложных жизненных ситуациях компанией предоставляется материальная помощь работникам.

     Закончив рассмотрение системы стимулирования труда на предприятии, перейдём к выявленным проблемам управления персонала на ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго».

 

Глава 3. Предложения по совершенствованию процесса управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» 

3.1.Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

       На современном этапе развития российской и мировой экономики уже давно известно, что из всех ресурсов организации главный – это люди. Управление стимулированием людей – это ключ к проблеме управления организациями. Стимулирование делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. Генеральному директору важно понимать, что стимулирование персонала – это, прежде всего, задача менеджеров компании, а не службы персонала. Ведь сотрудники находятся в подчинении не менеджера отдела кадров, а руководителя конкретного подразделения. Поэтому именно руководитель должен создать правильную систему мотивации, прежде всего, нематериальной.

Проблема 1. Премиальная схема не связана с целями работы компании. Вообще, премирование в компании организовано с низкой эффективностью. Одна из основных ошибок, которая может свести на нет все усилия по мотивации сотрудников, – создание премиальной схемы, не основывающейся на целях и результатах деятельности предприятия.  Поощрительных премий, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования.

Проблема 2. Генеральный директор и его заместители устанавливают в планах завышенные финансовые показатели. Это является одной из распространённых ошибок. Руководство думает, что сотрудники, стремясь достигнуть заданных показателей, будут работать эффективнее. На самом же деле это приводит к демотивации. Персонал изначально понимает, что планы нереальны и не видит смысла тратить усилия на их выполнение.

Проблема 3. Руководители низшего и среднего звена прибегают к так называемой мотивации на усмотрение руководителя. В этом случае сотрудник не может объективно оценить, за что конкретно ему дали премию и, соответственно, не понимает, что нужно делать, чтобы заслужить ее в следующий раз. Это явно будет мешать эффективной деятельности предприятия. Если работник будет знать, за что получил премию, он будет стремиться получать её чаще, что в следствии обернется только в лучшую сторону для компании.

        Обнаруженные мною проблемы могут привести к неблагоприятным последствиям для деятельности организации, ведь они напрямую влияют на эффективность управления персоналом, и в следствии на достижение целей организации. Поскольку организация относительно молодая, негативный характер данных проблем не ярко выражен, но спустя некоторое время они будут носить острый характер.

        В результате, чтобы решить эти проблемы, необходимо разработать стратегию разработки эффективной системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго».

  3.2.Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго»

         На основе полученных при исследовании теоретических данных и информации об управлении персоналом организации предлагаю разработать следующую систему мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго»

        Первое мероприятие - основой новой системы мотивации послужит внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ (рисунок 5). При соблюдении этических норм сотрудникам организации смогут ориентироваться в самых сложных ситуациях, снизится риск нарушений, поможет сформировать хорошее отношение сотрудников компании.

Рисунок 5 - Направления совершенствования мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго»

       В рамках программ требуется использовать:

- усовершенствованную систему  материального стимулирования (рисунок 6) и социальных льгот;

- совокупность тренингов, курс обучения, а также создание отдыха сотрудников (рисунок 7).

       

Рисунок 6 - Совершенствование системы материального стимулирования ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго»

         Материальная мотивация персонала предполагает денежное вознаграждение, состоящая из оклада и льгот. В данном случае оклад выплачивается сотруднику за его потенциал, способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи.

        Льготы (бенефиты) – это такой тип выплат за принадлежность. Являются одними из наиболее эффективных средств по обеспечению конкурентоспособности компании, использующихся для успешного стимулирования персонала.

    Рисунок 7- Содержание внутренних социальных программ

  Осуществление вышеописанных внутренних социальных программ позволит значительно повысить темпы развития организации ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» и перейти на новый уровень социально-экономического сотрудничества с персоналом, соответствующий как общемировым тенденциям социализации ответственности компании перед работниками, так и ориентации российской государственной власти на поддержку и развитие малого бизнеса.

  Второе мероприятие - личностно-ориентированная программа работы с персоналом. Для повышения мотивации и стимулирования персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» можно использовать личностно ориентированную программу работы с персоналом, учитывающая индивидуальные способности каждого сотрудника. На первый взгляд эта система довольно проста, но на самом деле требует большого внимания и терпения к работнику.

   Существует несколько  этапов этой системы:

- формируется список мотивирующих стимулов, которые компания готова, и самое главное, способна предложить работникам, это - оплата мобильной связи, транспортных расходов, подарки на день рождения, и т.п.

- работник распределяет  стимулы по степени значимости;

- руководство использует  полученную информацию в зависимости от удовлетворённости результатами работы сотрудника и от имеющихся в данный момент возможностей компании.

Так как потребности работников и цели организации со временем меняются, то такие срезы целесообразно проводить периодически.

Экономическая эффективность мероприятий - один из видов эффективности деятельности организации, представляет собой соотношение полученного результата к затраченным материальным и финансовым ресурсам.

Экономическая эффективность мероприятия №1 - Внедрение внутреннего социального кодекса и комплекса внутренних социальных программ.

Для оценки эффективности мероприятия используют формулу, учитывающую эффекты, которые возникают при увеличении производительности труда.

  Экономический эффект от увеличения производительности труда:

                                    Эп = Р х Дм х (П2 - П1),

где P - количество работников, Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников

П = Оп/(ДмР).

Эп = 976 х 22 х (35719 - 30422) = 113 737 184 тыс. руб.

П1 = 28981100 / 952 = 30422 тыс. руб.

П2 = 34862300/ 976 = 35719 тыс. руб.

Таким образом, была рассчитана эффективность внедрения мероприятия №1. Расчеты показали, что экономический эффект от увеличения производительности труда составит 113 737 184 тыс. руб.

Рассмотрим следующее мероприятие для экономической эффективности.

Экономическая эффективность мероприятия №2 - Личностно-ориентированная программа работы с персоналом.

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект мероприятия рассчитаем затраты на его внедрение. Для осуществления данного мероприятия потребуются затраты на обучение работника отдела персонала, который будет отслеживать и регистрировать предложения сотрудников в области мотивации и стимулирования труда персонала.

Расчет показателей экономической эффективности:

1. Дополнительная  прибыль, полученная в результате  внедрения предложений (руб.):

П = Ожидаемая прибыль - Фактическая прибыль (2)

П = 800 000 - 550 000 = 250 000 руб.

2. Годовой  экономический эффект от внедрения  мероприятия подсчитывается по следующей формуле (руб.):

Э = П - З (3)

Э = 250 000 - 102 000 = 148 000 руб.

3. Срок  окупаемости затрат (лет):

,

где ТОК - срок окупаемости затрат.

     = 0,41 л.

4. Экономическая  эффективность, %:

 

    В результате, была рассчитана эффективность внедрения мероприятия №2. Расчёты показали, что затраты на внедрение предложенного мероприятия, составили 102 000 руб. Затраты на внедрение окупятся через 4 месяца и будет получен годовой экономический эффект в сумме 148 000 руб. Экономическая эффективность проекта составляет 145,1 %.

Следовательно, общий годовой экономический эффект от внедрения всех предложенных мероприятий составит 113737332 тыс. руб. (113 737 184 + 148,0)

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная система экономической мотивации в организации ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» - это целостный и связный механизм. При правильном  соблюдении правил этот механизм позволит руководству компании повысить эффективность труда сотрудников, а значит, и повысить эффективность деятельности компании.

 

 

Заключение

  Цель данной курсовой работы, состоявшая в рассмотрении теоретических аспектов процесса управления персоналом и в анализе и выработке рекомендаций по совершенствованию управления персонала на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго», была достигнута.

     Рассмотрев теоретические аспекты процесса управления персоналом в организации, мы узнали, что управление персоналом можно назвать такой вид деятельности, который способствует повышению эффективности трудовой деятельности. А также поняли, что для каждой организации необходимы цели и задачи, благодаря которым можно обеспечить эффективное развитие труда, достижение максимальной прибыли и т.д. Рассмотрев функции управления персоналом, выявили, что они также направлены на улучшение эффективности организации, именно поэтому между определениями управление персоналом и эффективностью предприятия можно поставить знак равенства. Узнали, что существуют шесть этапов управления персоналом. Этапы управления персоналом – это есть путь к повышению эффективности управления организацией, судьба которой напрямую зависит от людей, которые в ней работают.

      В практической части работы был проведён анализ организационной структуры предприятия и оценка эффективности управления предприятием, в результате были сделаны нижеперечисленные выводы.

  ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго» – является крупным производителем тепловой и электрической энергии в Астраханском регионе, производит и реализует весь спектр высококачественных нефтепродуктов компании «ЛУКОЙЛ».

Проведённый анализ основных технико–экономических показателей деятельности предприятия ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго» показал неэффективную финансовую деятельность предприятия, следовательно, для получения прибыли предприятию следует разработать политику по снижению затрат.

      Для оценки  системы стимулирования персонала я провела анализ кадрового, гендерного и профессионального состава работников ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго». Анализ кадрового состава работников компании показал, что  в структуре численности доминируют мужчины с высшим образованием в возрастной группе от 18 до 30 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива предприятия. Выявила,  что в составе ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго» в 2015 г. числится 976 сотрудников, что на 24 чел. больше чем в 2014 г. ,и что. Гендерный анализ показал, что в основном в структуре персонала преобладают мужчины (57,2 %), что, скорее всего, связано с особенностями сферы деятельности предприятия. Доля женщин в структуре персонала соответственно составила 42,8 %. Значимым элементом кадровой политики ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» является программа нематериального стимулирования сотрудников.