Совершенствования процесса управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ»

      Процесс управления всегда непрерывен и цикличен - иначе управляемая система долго существовать не сможет. Процесс состоит из решений, действий, средств и конечного продукта. Цикличность в сфере управления выражается в едином алгоритме нахождения проблем и достижения рабочего результата.

       Управление персоналом на крупном предприятии представляет собой сложную систему, которая поддерживает функционирование вертикальных и горизонтальных взаимосвязей. Эта система должна гарантировать эффективность труда сотрудников, что достигается с помощью воплощения принципа «каждый работник должен быть на своем месте». Выполнение такого принципа – задача не легкая, потому что требует совмещения интересов предприятия с интересами и возможностями персонала. Основные этапы развития управления персоналом как раз и направлены на образование системы совмещения необходимого и возможного.

         Этап первый: планирование потребности организации в персонале

       Планирование персонала делится на стратегическое и текущее. Стратегическое планирование осуществляется на первых стадиях формирования организации и ее дальнейшего развития в периоды изменения стратегий. Текущее – это постоянный маневр в условиях постоянной работы организации.

       Планирование потребности организации в персонале начинается с создания технико-экономических обоснований функций различных категорий персонала. Каждой функции должна гармонировать определенная компетенция, в которую входят: профессия, уровень квалификации, обязанности.

        Как правило, при стратегическом планировании развития предприятия и персонала составляется программа кадрового обеспечения, включающая в себя всевозможные фазы становления и развития системы управления персоналом. В ней должны предусматриваться главные процессы возможной динамики кадрового состава: уход части персонала на пенсию, текучесть по внешним причинам, истечение срока действия договора найма и т.п.

               Этап второй: набор персонала по компетенциям

       Данный этап представляет собой воплощение планов организации. Это процесс совмещения желаемого с возможным.

       В отборе кандидатов в соответствии с их квалификацией, а также в создании резерва кандидатов заключается наем персонала. Резерв – это запас, из которого организация может отбирать сотрудников на вакантные должности.

       Наем персонала – процесс постоянный. Персонал может привлекаться извне, а может перераспределяться внутри организации. Привлечение специалистов извне производится по объявлениям, с помощью конкурсного отбора, из-за поиска молодых специалистов в вузах и т.п.

       Смысл отбора состоит в том, чтобы найти такого человека, который отдавал бы организации с максимальной эффективность свои силы, знания, умения и эмоции.

4          Этап третий: управление трудовым поведением

       Несмотря на то, что этот этап стоит третьим в алгоритме управленческих действий, работа с персоналом – процесс постоянный. Он начинается с момента набора основного персонала и не заканчивается пока организация существует.

       Основные компоненты управления трудовым поведением выводятся к следующему:

-создание стимулов и мотиваций эффективного труда;

-формирование организационной культуры;

-мониторинг конфликтных ситуаций;

-профилактика и разрешение конфликтов.

      Этап четвертый: формирование организационно-правовой основы процесса управления персоналом

       Эта основа слагается из:

-правового регулирования трудовых отношений;

-адекватного распределения функций персонала;

-обеспечения регулярных производственных связей и отношений;

-формирования индивидуальной кадровой политики;

-проведения статистического мониторинга кадрового состава в динамике;

-формирования идеальной для данной организации модели системы кадрового обеспечения.

       Поддерживать баланс между интересами работодателя и работника на законном основании позволяет Формирование организационно-правовой основы управления персоналом. Соблюдение норм и правил, адаптированных для данной организации, является гарантом минимизации конфликтов между субъектами производства. Кроме того, хорошо налаженная система обеспечивает своевременное и безболезненное включение кандидата в производственный процесс и в трудовой коллектив.

       Совершенствование системы управления персоналом обеспечивается постоянным мониторингом и периодическим аудитом. Мониторинг позволяет выявлять возникающие проблемы функционирования. Аудит направлен на выявление соблюдения законности действий работодателя по отношению к работникам, а также на соответствие внутреннего распорядка и условий труда государственным и ведомственным стандартам.

          Этап пятый: обеспечение процесса использования персонала

       Люди в любой организации являются главным средством производства, которое необходимо использовать рационально и эффективно. Это обеспечивается с помощью:

-определения диапазона функциональных обязанностей сотрудников;

-выявления компетенций персонала в соответствии с их функциями;

-адаптации персонала к условиям производства данной организации;

-обеспечения условий для эффективного и безопасного труда.

       Главным условием создания дееспособного коллектива является формирование прозрачной и справедливой системы материального и нематериального мотивирования труда. Люди на предприятии работают за заработную плату, и ее размеры являются самым сильным стимулом хорошей работы. Однако человек – это не банковский автомат, он должен получать удовольствие от того, что он кому-то нужен и для кого-то ценен. Часто моральное поощрение работника успешно конкурирует с материальным. Гибкое сочетание того и другого создают тот самый благоприятный рабочий климат, который заставляет работника отказываться от более выгодных предложений и оставаться в хорошем коллективе и при хорошем начальстве.

        Этап шестой: совершенствование кадрового обеспечения работы учреждения

       Система управления персоналом только тогда может считаться созданной, когда постоянно работает служба повышения квалификации специалистов. Она заключается в стимулировании получения образования разного уровня – от курсов повышения квалификации до получения второго высшего образования, которое больше соответствует выполняемым функциям.

       Итак, теперь мы знаем, что существуют шесть этапов управления персоналом в организации, каждый из которых несет в себе огромное значение для предприятия.  Также можно сказать, что этапы процесса управления персоналом представляют собой стадии формирования устойчивой системы управления организацией и создания механизмов, обеспечивающих ее длительное и эффективное функционирование.

        Рассмотрев теоретические аспекты процесса управления персоналом в организации, мы узнали, что управление персоналом можно назвать такой вид деятельности, который способствует повышению эффективности трудовой деятельности. А также поняли, что для каждой организации необходимы цели и задачи, благодаря которым можно обеспечить эффективное развитие труда, достижение максимальной прибыли и т.д. Рассмотрев функции управления персоналом, выявили, что они также направлены на улучшение эффективности организации, именно поэтому между определениями управление персоналом и эффективностью предприятия можно поставить знак равенства. Узнали, что существуют шесть этапов управления персоналом. Этапы управления персоналом – это есть путь к повышению эффективности управления организацией, судьба которой напрямую зависит от людей, которые в ней работают. Кроме того, организация – это и есть множество людей, объединенных одной целью и связанных в единое целое механизмами и инструментами управления.

 

 

 

Глава 2. Анализ управления предприятием ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго»

         2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго»

        «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных нефтегазовых компаний. Основной вид деятельности компании - это добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции. 5

        «ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%.

         Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» является крупным производителем тепловой и электрической энергии в Астраханском регионе. Предприятие учреждено в 2009 году, является 100% дочерней структурой ПАО «ЛУКОЙЛ».

        В ведении организации находятся такие крупные объекты генерации, как Астраханская ТЭЦ-2, парогазовые установки 110 и 235, а также 18 котельных. Установленная электрическая мощность энергообъектов ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» составляет 736 МВт, тепловая мощность — 1783,8 Гкал/ч.

        ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго» обеспечивает теплом 96% потребителей в левобережной части г. Астрахани и является лидером рынка электроэнергии Астраханской области. Компания подтверждает высокие стандарты качества работы победами в различных отраслевых и внутрикорпоративных конкурсах. Сотрудники ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго» являются основой потенциала компании. Профессионализм работников и удовлетворение своим трудом положены в основу благополучия компании.

        Главной целью политики управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ– Астраханьэнерго» является создание системы управления персоналом, базирующейся не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, которая пойдет на сближение интересов Общества с интересами работников в достижении максимальных экономических результатов.

        Ключевой задачей компании является создание системы обучения, повышения квалификации и профессионального развития линейного персонала АЗС Общества.

        Рассмотрим основные технико–экономические показатели работы  предприятия за 2014–2015 гг. в таблице 1.

Наименование	Ед. изм.	2014 г.	2015 г.	Отклоне–ние, (+,–)	Темп роста, %
Выручка от реализации	тыс.руб.	28981100	34862300	5881200	120,3
Численность работающих	чел.	952	976	24	102,5
Производительность труда	тыс.руб.	30442,3	35719,6	5277,2	117,3
Фонд заработной платы персонала	тыс.руб.	390700,8	423974,4	33273,6	108,5
Среднегодовая зарплата 1–ого работающего	тыс.руб.	410,4	434,4	24,0	105,8
Себестоимость продаж	тыс.руб.	23165600	29010400	5844800	125,2
Затраты на 1 руб. реализации	коп.	0,80	0,83	0,03	104,1
Прибыль от продаж	тыс.руб.	1791110	1073660	–717450	59,9
Чистая прибыль	тыс.руб.	1153740	–316220	–1469960	–27,4
Рентабельность продаж	%	4,0	–0,9	–3,1	–22,8
Рентабельность деятельности	%	7,7	3,7	–4,0	47,9

Таблица 1 – Анализ основных технико–экономических показателей деятельности ООО«ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго» за 2014–2015 гг.

       По данным таблицы 1 видно, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг предприятия ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго» увеличилась на 5881200 тыс. рублей или на 20,3 %. Численность сотрудников фирмы увеличилась – на 24 человека за тот же период или на 2,5 % по сравнению с 2014 г.

      В результате того, что показатель объёма реализации в отчётный период возрос, и численность персонала выросла, уровень производительности труда одного работающего также увеличился на 5277,2 тыс. руб. или на 17,3 %. За счет увеличения фонда оплаты труда (на 33273,6 тыс. руб. или на 8,5 %) возросла и среднегодовая заработная плата работников организации на 24,0 тыс. руб. или темп роста составил 5,8 %.

      Вследствие роста затрат на 5844800 тыс. руб., значение показателя затрат на рубль реализации также возросло на 0,03 коп. Рентабельность продаж уменьшилась с 4,0 % в 2014 г. до отрицательного показателя, причиной этому послужили высокие коммерческие и управленческие расходы предприятия за год, в результате за отчетный период компания получила убыток в размере суммой 316220 тыс. руб.

      В отчётном периоде произошло увеличение удельных затрат – показатель затрат на рубль реализации услуг увеличился и составил в 2015 году 0,03 коп. Вследствие этого произошло снижение показателей рентабельности деятельности на 4,0 %.

     Таким образом, анализ основных технико–экономических показателей деятельности предприятия ООО «ЛУКОЙЛ–Астраханьэнерго» показал неэффективность финансовой деятельности предприятия, следовательно, для получения прибыли предприятию следует разработать политику по снижению затрат.

    2.2 Организационная структура управления на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьэнерго»

       В теории и практике менеджмента существуют различные виды и типы

организационных структур. Каждая организация может воспользоваться уже

существующим шаблоном, а может создать свою структуру, основываясь на своих размерах, обязанностях различных отделов, целей всей организации.

        Организационная структура управления ОАО «ЛУКОЙЛ» делится на три уровня управления: оперативный, средний и высший.

        На  оперативном уровне происходит выполнение работниками производственной программы, а также реализация функций оперативного управления и местного контроля.

        На высшем уровне принимаются решения по управлению предприятием, реализуются функции стратегического планирования и общего.