Собственник устанавливает финансовые и экономические  планы развития дочернего предприятия, осуществляет контроль за его работой. 

     Основной  формой осуществления полномочий трудового  коллектива являются его общее собрание, которое собирается по необходимости, но не реже одного раза в год.

Директор дочернего  предприятия назначается собственником.

     Дочернее  предприятие прекращает свою деятельность в следующих случаях:

1. по решению  общего собрания акционеров ЗАО  "Перспектива";

2. при других  условиях, предусмотренных законодательством  Украины. Прекращение деятельности осуществляется путем реорганизации или ликвидации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

      Основные  технико-экономические показатели деятельности дочернего предприятия "Перспектива-Славутич" рассчитаны на основе бухгалтерского отчета предприятия (баланса и отчета о финансовых результатах).

Показатели  приведены в сопоставлении данных на начало отчетного периода (1 января 1999г.) и на его конец (1 октября 1999г.) и отображены в таблице 2.2.1.

Показатели  были рассчитаны следующим образом:

1. Производительность  труда = Выручка от реализации  продукции / Численность работающих;

2. Рентабельность = (Прибыль / Себестоимость) * 100%;

3. Чистая прибыль  = Балансовая прибыль - Подоходный  налог (30% от балансовой прибыли). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2.2.1.

ОСНОВНЫЕ  ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ  ПОКАЗАТЕЛИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВ УТИЧ"

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМОЙ  КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ  В ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" И ОЦЕНКА ЕЕ  ЭФФЕКТИВНОСТИ

     Основным  видом деятельности дочернего предприятия  "Перспектива-Славутич" является оптовая и розничная торговля канцелярскими товарами начиная от самых дешевых ручек и карандашей и заканчивая разнообразными офисными канцелярскими принадлежностями на любой вкус.

Поставщиками  продукции являются ведущие фирмы- производители канцелярских товаров Германии, Италии, а также отечественные и российские производители. Ассортимент и номенклатура товаров действительно огромные и составляют несколько тысяч наименований.

     Т.к. данные товары являются необходимым  элементом обихода любого человека, то определить такой элемент микросреды предприятия, как потребители не представляет большой проблемы, потребителем может являться каждый человек, начиная с маленького ребенка. На этом рынке нет ограничений ни по поло-возрастной структуре, ни по территориальной, ни по уровню доходов (т.к. предприятие может удовлетворить потребности в самых дешевых канцелярских принадлежностях). Единственный фактор, который может влиять на структуру потребителей, - это уровень образования, но он разделяет потребителей на использующих данную продукцию в большей или меньшей степени, поэтому он не оказывает существенного влияния.

     Исходя  из массовости потенциальных потребителей продукции данной отрасли, не удивительно, что конкурентная борьба на этом рынке действительно жестокая, т.к. при наличии эффективной системы поставок, активном использовании стратегии коммуникации, наличии отлаженной сбытовой сети, одним словом, согласованной деловой 
 
 
 
 

стратегии, можно получать стабильную немалую  прибыль при сравнительно невысоком уровне затрат.

     Еще одной привлекательной чертой для  входа в данную отрасль является очень малая величина входных барьеров (здесь, например, не нужны никакие специальные лицензии и патенты), прибыльность отрасли практически не зависит от факторов внешней макросреды.

     Все вышеперечисленное делает отрасль  привлекательной для конкурентов и обязует фирму серьезно задуматься о своей конкурентной стратегии, т.к. общая деловая стратегия фирмы может победить на рынке только при наличии устойчивого конкурентного преимущества.

     В настоящее время предприятие  использует конкурентную стратегию дифференциации, на что указывают следующие признаки:

• Огромный ассортиментный и номенклатурный ряд продукции;

• Увеличение прибыли (исходя из данных таблицы 2.2.1.), которое произошло, естественно, из-за увеличения количества покупателей, и, следовательно, объемов продаж. Это свидетельствует о том, что предлагаемые признаки дифференциации ценятся покупателями.

• Фирма  имеет преимущество перед конкурентами в обслуживании покупателей за счет интенсивного применения стимулирования сбыта: подарок каждому сотому покупателю, розыгрыш призов по кассовым чекам, скидка в 5% за приобретение товаров в большом количестве).

Преимущества, которые  получает фирма при использовании  данной

стратегии, а также недостатки ее использования приведены в таблице

2.3.1. 
 
 
 
 
 

ПРЕИМУЩЕСТВА  И НЕДОСТАТКИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ  ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ 
 

 
 
     Для того, чтобы всесторонне  оценить применяемую стратегию  дифференциации, рассмотрим конкурентов ДП "Перспектива-Славутич" и проанализируем их конкурентные стратегии'.

1. Фирма  "Макет", которая занимается  продажей и установлением офисного оборудования, техники и канцелярских товаров. Она может составить конкуренцию в борьбе лишь за потребителей-фирм и организаций, т.к. ее ассортимент канцелярских товаров состоит из дорогих и предназначенных для офисов; можно сделать вывод, что этот конкурент использует стратегию рыночной ниши, проводится

ориентация  на определенный рыночный сегмент и делается все возможное, чтобы наилучшим образом удовлетворить покупателя на этом сегменте.

2. Фирма  "Лотос", направлением деятельности  которой является торговля разнообразными товарами народного потребления (это и продукты питания, и бытовая химия, и косметика и парфюмерия, и спортивные товары, и детские игрушки, ну и, естественно, канцелярские товары). Следует отметить, что канцелярские товары, предлагаемые этой фирмой, достаточно непритязательны и дешевы, поэтому могут удовлетворить запросы потребителей с небольшим уровнем дохода. Эта фирма выступает конкурентом с точки зрения завоевания этих потребителей. Фирма использует конкурентную стратегию рыночной ниши, так же, как и фирма "Макет", но ориентируется на другой сегмент рынка (потребители с низким уровнем дохода).

3. Этот  конкурент не имеет четкого  названия в связи с тем, что  это -канцелярская продукция, предлагаемая на городском рынке, продавцы которой разрознены и скорее заняты конкурентной борьбой между собой. Они не столь опасны, т.к. их продукция хотя и сравнительно дешевая, но не поддается оценке ни по каким стандартам качества. Не секрет, что все уже давно убедились в этом и сейчас найдется немного охотников за китайским канцелярским ширпотребом. Их конкурентная стратегия не поддается оценке, т.к. ее просто не существует.

     Следует отметить, что 1 и 2 конкуренты имеют  в своем корпоративном портфеле несколько деловых стратегий, что облегчает ведение конкурентной борьбы с ними, т.к. они должны быть 
 
 
 

сосредоточены на всех видах деятельности одновременно, что не исключает возможности допущения ошибки на каком-либо этапе создания, удержания или завоевания конкурентного преимущества, также им может не хватить средств, а исследуемое ДП "Перспектива-Славутич" занимается только лишь одной торговлей канцелярскими товарами, что обеспечивает ему концентрацию всех усилий и средств в одном направлении, а, следовательно, и создание устойчивого конкурентного преимущества на рынке.

     Также стоит обратить внимание на то, что  фирмы-конкуренты ориентируется не на всех сразу потенциальных потребителей канцелярской продукции, а лишь на отдельные их категории (стратегия рыночной ниши), поэтому у исследуемого предприятия есть шанс удержать ту или иную категорию, если одна из фирм выиграет у ДП "Перспектива-Славутич" конкурентную борьбу за потенциальных или отвоюет уже имеющихся потребителей. Но здесь есть и оборотная сторона проблемы, которая заключается в предположении того, что если вдруг обе фирмы-конкуренты построят свои конкурентные стратегии таким образом, что отвоюют у исследуемого предприятия каждая свою категорию потребителей. В таком случае это будет большой проблемой для ДП "Перспектива-Славутич", этот аспект также должен быть предусмотрен при формировании конкурентной стратегии.

     Может быть, названное количество конкурентов покажется небольшим, но в действительности это не так, потому что количество жителей г. Славутича - 30 тысяч человек, а количество предприятий и организаций также не велико, т.е. количество конкурентов достаточное исходя из размеров рынка. 
 
 
 
 

     Итак, можно определить следующие недостатки использования стратегии дифференциации:

1. Невысокие  входные барьеры в отрасль,  при которых опасно использовать данную стратегию, потому что существует постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации в борьбе с ними окажется неэффективным.

2. Чрезмерная  дифференциация некоторых товаров,  которая просто не нужна потребителям, что не повышает уровня их  приверженности к предприятию.

3. Фирмы-конкуренты  имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что позволяет им более полно изучить особенности и запросы потребителей на своем сегменте и попытаться их удовлетворить наилучшим образом.

4. Предприятие  осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок и использования продукции престижных фирм (т.к. фирма осуществляют только продажу канцелярских товаров, значит естественным является то, что дифференциация возможна лишь при правильной системе закупок продукции), но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха нашей фирмы, могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с нашими поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.

     Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что к данному времени конкурентная стратегия дифференциации уже изжила себя, конкурентное преимущество, которое было создано в результате ее применения, сейчас уже является неустойчивым, потому что фирмы-конкуренты уже сориентировались на рынке и готовы предпринять ответные шаги. В общем, фирма достаточно долго использовала 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ  ПОЗИЦИИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ' НА РЫНКЕ.

     Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп (схема 2.4.1.). Для построения будем использовать показатели: