Совершенствования конкурентной стратегии

      Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые  конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить  или которыми он пренебрегает;

• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

• атаковать  конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления  на нескольких фронтах

имеет шанс на успех  тогда, когда атакующий имеет  достаточно ресурсов 
 
 
 

для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

      Стратегия захвата незанятых  пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

     Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

     Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

1. Лидер  - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий  вслед за лидером - успешной  атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует  слабостям идущего вслед за  лидером. 
 
 
 
 
 
 

3. Средние  фирмы - такой фирме можно бросить  вызов без особого риска. Это  особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы  - самые выгодные объекты для  атаки.

     Оборонительная  стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать  конкурентам начать наступательные  действия;

2. Доведение  до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

     Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.

     Интеграция  вперед может быть выгодна по отношению  к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

     Чтобы избежать некоторых недостатков  вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия 
 
 

независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

• когда  определенные действия могут быть лучше  выполнены независимыми специализированными фирмами;

• когда  данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

• когда  она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

• когда  она позволяет фирме-производителю  сосредоточиться на своем деле.

     Решение вопроса о том,  какое направление  и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:

• способности  вертикальной интеграции улучшить стратегически  важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

• влияния  вертикальной интеграции на капитальные  затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

• способна ли вертикальная интеграция создать  конкурентное преимущество. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ  ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

     Для выяснения конкурентной ситуации используется карта стратегических групп. Она связывает воедино отраслевой анализ и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа представляет собой совокупность фирм-конкурентов на рынке с одинаковым стилем конкуренции или со схожими позициями на рынке. Если все фирмы на рынке выступают с одинаковой стратегией, то на нем только одна стратегическая группа, если же все фирмы с разными стратегиями, то групп столько же, сколько самих конкурентов.

Методика составления  карты стратегических групп:

1. Установить  все характеристики, которые отличают  фирмы одна от другой;

2. Основные переменные  на графике по осям координат  не должны быть связаны между собой;

3. Переменные  осей координат должны отражать  самые существенные различия конкурентов;

4. Площади обозначений  фирм должны отражать их относительную  долю продаж на рынке;

5. Если  существенных  переменных  больше  двух,  то  целесообразно построение двух или более карт.

     Чем ближе расположены различные  стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ  СТРАТЕГИИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" И ОЦЕНКА ЕЕ  ЭФФЕКТИВНОСТИ

 
 
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

     Дочернее  предприятие "Перспектива-Славутич" закрытого акционерного общества "Перспектива" основано согласно решению общего собрания ЗАО " Перспектива" от 02.06.1998 года.

Целью деятельности дочернего предприятия является:

• удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах, товарах и реализации интересов основателей дочернего предприятия и его работников на основе полученной прибыли;

• удовлетворение общественных потребностей в разнообразных  видах товаров, услуг, работ, имущества, производственной, научной, технической, интеллектуальной и другой продукции;

• социально-экономическое  развитие коллектива дочернего предприятия и его основателей;

• обеспечение  увеличения товарооборота, выпуска  и реализации продукции собственного производства, прибыли, роста продуктивности труда, увеличение эффективности использования основных фондов, финансовых и трудовых ресурсов;

• осуществление  внешнеэкономической деятельности.

     Отношения дочернего предприятия с другими  предприятиями, организациями и лицами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе заключаемых договоров. 
 
 
 
 

     Дочернее   предприятие   осуществляет   за   счет   собственных   и заемных средств такие виды деятельности:

• осуществление  всех видов торговых операций, в т.ч. товарообменных и компенсационных;

• оптовая  и розничная торговля отечественными и импортными товарами непродовольственной группы, покупка и продажа сельскохозяйственной продукции;

• осуществление  внешнеэкономической деятельности, осуществление экспортно-импортных операций, включая бартерные, брокерские на условиях купли-продажи и комиссионного вознаграждения, изготовление, обработка, обеспечение товарного вида, установление цены и другую коммерческую деятельность в форме принцила, агента, посредника или в другом виде соответственно действующему законодательству;

• организация  складского хозяйства, в том числе  таможенно-лицензионного, предоставление складских услуг;

• предоставление бытовых и транспортных услуг  населению и юридическим лицам;

• осуществление  маркетинговых, лизинговых, инжениринговых услуг;

• организация  коммерческих выставок-продаж, ярмарок, лотерей, аукционов товаров народного творчества и предметов искусства;

• реклама и  подготовка материалов для средств  массовой информации;

• выпуск справочных материалов, аналитических  и информационных обзоров по разнообразной тематике, проведение исследований рынка, реализация этой продукции;

• осуществление  всех видов операций с недвижимым имуществом.

     Дочернее     предприятие     является     юридическим     лицом     и осуществляет   свою   деятельность   в   соответствии   с   действующим 
 

законодательством Украины, Уставом дочернего предприятия, внутренними правилами процедур, регламентами и другими локальными нормативными актами.

Также предприятие имеет свой самостоятельный  баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках; фирменную марку и товарный знак, печать со своим наименованием.

     Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия.

     Материально-техническое  обеспечение дочернего предприятия  осуществляется через систему прямых договоров или через биржу и другие организации.

     Предприятие реализует свою продукцию, имущество, товары, услуги по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, - по государственным ценам и тарифам.

     Дочернее  предприятие самостоятельно устанавливает  формы, системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников; самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничений его возрастания со стороны государственных органов.

     Уставной  фонд дочернего предприятия составляет 4000 гривен. Уставной фонд создан за счет вклада собственника.

     Управление дочерним предприятием осуществляется на принципах широкой демократии и активного участия его работников в решении вопросов деятельности предприятия, а также объединением прав трудового коллектива и собственника имущества предприятия. Организационная структура предприятия приведена на схеме 2.1.1.