Совершенствования конкурентной стратегии

• ассортимента и номенклатуры;

• интенсивность  стимулирования сбыта.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их продаж на рынке.

     Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ДП "Перспектива-Славутич" располагается фирма "Макет", что указывает на то, что она является нашим самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ДП "Перспектива-Славутич" является лидером на рынке продаж канцелярских товаров, а "Макет" - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если "Макет" начнет наступление, используя слабости нашей фирмы, то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ДП "Перспектива-Славутич" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ  ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"

 
 
3,1. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ.

     Проанализировав и оценив используемую в данное время конкурентную стратегию ДП "Перспектива-Славутич", стало очевидно, что конкурентное преимущество, завоеванное с ее помощью, требует ликвидации. Таким образом, следует изменить поведение в конкурентной борьбе путем изменения конкурентной стратегии.

     Для победы в конкурентной борьбе ДП "Перспектива-Славутич" следует все-таки сохранить стратегию дифференциации, но внести в нее существенные изменения. Вообще, фирме нужно полностью пересмотреть подход к дифференциации.

     Проанализировав недостатки применения стратегии дифференциации, нужно принять следующие решения о ее корректировке:

1. Устранить  чрезмерную дифференциацию, т.к.  это не приносит никакой пользы, а требует вложения больших средств. Т.е. ассортимент и номенклатура настолько велики (приложение 1) , что покупатель не нуждается в таком разнообразии и не видит ценности в таком большом количестве признаков дифференциации, которые предлагает фирма. Например, в магазинах ДП "Перспектива-Славутич" можно увидеть около двадцати ручек "Раг1сег" по цене от 50 до 500 гривен. Как известно, продукция этой фирмы рассчитана на покупателей с очень высоким уровнем дохода, о чем свидетельствует и цена товара. Но на рынке г. Славутич потребителей, способных купить такую ручку, ничтожное количество. Если же они и покупают ручку "Рагкег", то это происходит один раз. Обладание такой ручкой 
 

скорее  расценивается как реликвия, а  не средство ежедневного использования. Поэтому фирме целесообразнее сократить количество таких ручек на прилавках максимум до 10 штук.

     Аналогичная ситуация происходит и с другими  ассортиментными группами товаров.

     Сейчас  же работники, которые занимаются закупками, считают, что чем больше товара на прилавках, тем лучше. Такой подход в корне является неправильным и свидетельствует о невысоком профессиональном уровне этих специалистов.

     Для эффективного проведения дифференциации фирме целесообразно провести маркетинговое исследование потребителей с целью выявления необходимых признаков дифференциации, которые будут цениться ими. Также не лишним будет запустить рекламу о новых принципах дифференциации.

     Такое изменение подхода к дифференциации поможет фирме сэкономить средства на закупку продукции завоевать лояльность к себе. Покупатель будет точно знать, что придя в один из магазинов фирмы его глаза не будут разбегаться от огромного количества товара на прилавке, среди которого с огромным трудом нужно будет найти то, что нужно именно ему, а среди разумного разнообразия можно будет легко выбрать необходимое.

2. Опасность  того, что конкуренты могут, изучив нашу стратегию и выявив то, что одна из причин ее успеха в том, что нашими поставщиками являются престижные фирмы, продукция которых традиционно считается престижной, качественной, начать закупать и предлагать также продукцию этих фирм, можно устранить применением вертикальной интеграции назад, заключить договора с поставщиками на таких условиях, чтобы наши конкуренты не смогли закупать у них товары. 
 
 

3. Угрозу  вхождения новых конкурентов  на рынок из-за его привлекательности устранить полностью невозможно, но снизить риск для себя вполне реально.

     Новой фирме понадобиться время для  адаптации на рынке, а за этот период можно изучить ее поведение и  предпринять активные наступательные действия за сохранение своих позиций, тем более что атака на фирму-новичка не представляет больших трудностей. А если же наша фирма сохранит место лидера на рынке, то для нее новичок представляет минимальную угрозу, основное бремя борьбы ляжет на фирмы, находящиеся на вторых ролях.

4. Опасность  того, что конкуренты применяют сфокусированные стратегии, что позволяет им доскональнее изучить потребности потребителей на своей нише и лучше обслужить их, является, пожалуй, самой серьезной и требует наибольших усилий для ее преодоления.

     Здесь ДП "Перспектива-Славутич" должна использовать активные наступательные действия, особенно к своему ближайшему конкуренту: фирме "Макет".

 
Предложения по ведению наступательных действий:

• Целесообразным является применение стратегии противостояния сильным сторонам конкурентов, что, в принципе, довольно опасно, но ДП "Перспектива-Славутич" может ее применить при сохранении позиции лидера на рынке. Учитывая сильные стороны конкурентов, можно провести наступление с помощью активного применения стратегии коммуникаций, вообще с помощью широкой маркетинговой деятельности, также можно снизить цену на товар.

• Также  для атаки ДП "Перспектива-Славутич" может применить действия, направленные на использование слабых сторон конкурентов. Здесь целесообразно выявлять таких потребителей 
 

продукции конкурентов, которые не полностью  удовлетворены тем, как конкурент их обслужил когда-либо, но они не ушли от него по каким-либо причинам, или тех, которым не нравится, как их обслуживают сейчас. Здесь главным является вовремя оказаться в нужное время в нужном месте и заранее подготовиться к тому, каким образом переманить покупателя к себе, или, как минимум, посеять в его душе сомнения относительно эффективности его обслуживания в конкурентной фирме.

• Можно  применить стратегию упреждающих  ударов для того, чтобы сохранить позицию лидера на рынке и отбить у конкурентов всякое желание вести борьбу. Здесь можно использовать уже упоминавшуюся вертикальную интеграцию назад, что заставит конкурентов работать с менее выгодными поставщиками. Также здесь целесообразно поработать не только с поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что приведет к мощной психологической атаке на потребителя.

• Можно  применить одновременное наступление  на нескольких фронтах, что предполагает использование совокупности нескольких методов конкурентной борьбы.

     Как видим, применение наступательной стратегии  позволяет предпринять множество действий по ее реализации. Такой широкий спектр методов атаки, приемлемых для ДП "Перспектива-Славутич" объясняется еще и тем, что фирма является лидером на рынке продажи канцелярских товаров в г. Славутич, что дает ей возможность обширного маневрирования при осуществлении атаки на конкурента и облегчает этот процесс из-за наличия требуемых средств, опыта, имиджа, известности и приверженности покупателей.

     Необходимым мероприятием для успешной корректировки  конкурентной стратегии является проведение маркетингового 
 
 

исследования  потребителей, т.к. при проведении анализа  было выявлено, что одним из факторов неэффективности используемой в данное время на предприятии конкурентной стратегии дифференциации является незнание запросов своих потребителей, поэтому сейчас для ДП "Перспектива-Славутич" очень важно вложить средства в проведение маркетингового исследования, чтобы в дальнейшем устранить недовольство существующих покупателей и привлечь новых, а для себя - сэкономить средства.

 
 
3.2. ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ  СКОРРЕКТИРОВАННОЙ  КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ  С ОБЩИМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ  ПОРТФЕЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ.

     Следует учитывать то, что предложенные пути совершенствования конкурентной стратегии ДП "Перспектива-Славутич" не гарантируют полного успеха при их реализации, если скорректированная конкурентная стратегия не будет согласована с действиями по реализации других стратегий предприятия. Успех возможен только при полном стратегическом соответствии. Его достижения для предприятия добиться не трудно, т.к. оно не диверсифицировано, поэтому не имеет корпоративной стратегии, его стратегический портфель ограничивается только одной деловой стратегией. Поэтому ДП "Перспектива-Славутич" прежде всего необходимо увязать новую конкурентную стратегию:

• со стратегией маркетинга;

• с бюджетом;

• с организационной  структурой предприятия;

• с общей  корпоративной культурой предприятия.

     Также новая стратегия должна учитывать ситуацию во внешней среде. При предложении путей совершенствования конкурентной 
 
 

стратегии была учтена сложившаяся во внешней  среде ситуация путем всестороннего анализа и оценки как факторов внешней макросреды, так и факторов внешней микросреды.

     Для успешной реализации скорректированной  стратегии очень важным и необходимым является поддержка ее с помощью маркетинговой стратегии. Основным аспектом здесь является активное применение одной из составляющих маркетинговой стратегии -стратегии коммуникаций. Предложенные мероприятия таковы, что одной из составляющих успешной реализации конкурентной стратегии является воздействие на потребителей, что обеспечивает стратегия коммуникаций. Также с ее помощью можно напугать и конкурентов. Т.е. применение средств маркетинговых коммуникаций обеспечивает т.н. двойной эффект воздействия (на потребителей - с одной стороны, и на конкурентов - с другой). В данное время предприятие применяет воздействие с помощью рекламы на местном телевидении, в местных периодических изданиях, на рекламных щитах, чего вполне достаточно. Но в небольших объемах используются средства стимулирования сбыта: применяются лишь розыгрыш призов по кассовым чекам и подарок каждому сотому покупателю. Т.о. предприятию целесообразно ввести такое средство стимулирования сбыта, как доставка товаров для тех покупателей, которые производят закупки в больших количествах (а такие клиенты у фирмы существуют в лице других фирм, предприятий, организаций), также можно предоставлять скидки таким покупателям, например, за приобретение товаров на сумму, больше установленной.

     Предложенные  действия по реализации новой конкурентной стратегии были разработаны в соответствии с имеющимися у фирмы средствами, ее организационной структурой, а также в соответствии с ее корпоративной культурой. 
 

     Немаловажным  фактором при реализации скорректированной  конкурентной стратегии является заинтересованность персонала предприятия в ее результатах. Поэтому следует разработать эффективную систему мотивации персонала. Здесь можно установить премии или какие-либо поощрения продавцам за количество привлеченных покупателей.

     Таким образом, можно считать, что при  более активном использовании маркетинговой стратегии и эффективном использовании системы мотивации персонала предложенная конкурентная стратегия достигнет полного стратегического соответствия.

     Реализация  предложенных действий по усилению конкурентного  преимущества должна проводится ДП "Перспектива-Славутич" комплексно, согласованно и в как можно меньший период времени. Длина промежутка времени для реализации скорректированной стратегии особенно важна, т.к. если он будет сильно растянут, то конкуренты могут быстро сориентироваться и предпринять ответные шаги, что помешает достижению конечных результатов или вообще приведет к провалу новой стратегии, что приведет к потере средств, вложенных в усовершенствование конкурентной стратегии, и возможности утраты существующих позиций на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В современный период особую актуальность в украинской экономике приобрела  проблема конкуренции, потому что здоровая конкуренция - это одна из основных движущих сил развития экономики и человечества вообще. А многие украинские предприятия, делающие первые шаги в условиях рынка, не умеют и не знают, как правильно вести конкурентную борьбу. Поэтому рассмотрение проблемы построения грамотной конкурентной стратегии заслуживает особого внимания.

     В данной работе были приведены теоретические  пути определения конкурентной стратегии и завоевания конкурентного преимущества, затем на их основе произведен анализ и оценка конкурентной стратегии и конкурентной позиции реального украинского предприятия ДП "Перспектива-Славутич", занимающегося розничной торговлей канцелярских товаров. В результате анализа были выявлены недостатки в используемой конкурентной стратегии дифференциации, заключающиеся, в частности, в чрезмерных усилиях по дифференциации, в недостатке атакующих действий по отношению к конкурентам, также в недостатке поддерживающих стратегию мероприятий. Конкурентная позиция была оценена с помощью построения карты стратегических групп и определения на ней места исследуемого предприятия. Затем на основе научно обоснованных теоретических знаний были предложены конкретные рекомендации по устранению выявленных недостатков, что поможет фирме усовершенствовать свою конкурентную стратегию, эффективнее вести конкурентную борьбу. Следует отметить, что пути совершенствования предлагаются с учетом того, чтобы новая конкурентная стратегия была