Совершенствование труда служащих на примере краснопольского ФИЛИАЛА ОАО "Белагропромбанк"

     Согласно данных таблицы видно, что за 2008-2009 годы рост численности управленческого персонала составил 104,4%. Значительно возросла сумма полученной прибыли в расчете на одного работника управления (в 7,4 раза).

     Удельный  вес работников управления в общей  численности филиала за анализируемый период возрос на 1,1%. Рост удельного веса заработной платы работников управления в общем фонде заработной платы также увеличился на 7,1%. Возрос и удельный вес расходов по управлению в общей сумме расходов на 2,4%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Пути улучшения организации труда 
руководителей и специалистов 

     С целью улучшения организации труда на предприятиях (в организациях) разрабатываются специальные мероприятия. Составляется план мероприятий, в котором указывается какие мероприятия и когда планируется осуществить. Также в плане мероприятий указываются (закрепляются) ответственные лица за проведение мероприятий. 

     3.1. Улучшение планирования  рабочего времени 

     Эффективность труда руководителя во многом зависит  от того, как распределено рабочее время на выполнение различного рода работ. Те, кто не планирует все рабочее время, не могут точно ответить, сколько времени у них уходит на выполнение внутренних и внешних аспектов работы, сколько – на текущую и перспективную работу, не говоря уже о затратах времени на повседневно встречающиеся работы (диктовка, чтение почты и т.д.), сколько и чем он загружен по каждому виду работ в отдельности (4).

     Одним из важных средств упорядочения труда  работников управления является планирование времени. Рабочий план должен отражать закономерности управленческого процесса, определять порядок действий руководителя.

     Личный  план позволяет направлять и координировать работу всего аппарата управления, способствует ликвидации авралов и штурмовщины, создает предпосылки для ритмичной работы, для организации систематического контроля за ходом выполнения заданий (6).

     Планирование  работы управленческого персонала  является главным средством, обеспечивающим выполнение большого объема работы в единицу времени при улучшении ее качества. Личный план позволяет направлять и координировать работу всего аппарата в соответствии с плановыми заданиями. Рабочий план должен отражать пропорциональность, непрерывность, параллельность и ритмичность управленческого процесса.

     Пропорциональность необходимо соблюдать между различными функциями управления. Важно установить оптимальные пропорции между затратами времени на организацию и проверку хода текущей работы и плановую деятельность.

     Оптимальные пропорции процесса управления возможны при его непрерывности. Непрерывность в управленческой работе должна обеспечиваться начиная от постановки задач, разработки программы, их анализа и заканчивая их реализацией.

     Параллельность  в управлении означает одновременное  осуществление одинаковых по содержанию и форме функций с целью своевременного выполнения поставленной задачи на всех уровнях управления.

     Ритмичность означает, что руководящая деятельность должна протекать в определенном планомерном ритме, в соответствии с требованиями данной сферы управления. Оптимальный ритм повышает производительность труда и обеспечивает эффективность процесса управления.

     Планы работы могут составляться на день, рабочую неделю либо месяц. Они могут  быть индивидуальными или групповыми. Как правило индивидуальные планы разрабатываются для руководителей структурных подразделений, а коллективные – для руководителей верхней ступени управления. В последнем случае его целесообразно представить в виде своеобразной «гармонограммы», в которой устанавливается режим работы руководителей предприятия, но и отражается их взаимоувязка, касающаяся времени участия отдельных руководителей в общих мероприятиях согласованности проводимой ими работы.

     Индивидуальный  распорядок рабочего дня руководителей  среднего звена и отдельных исполнителей строится с учетом распорядка дня руководителей верхней ступени управления. Вместе они представляют единую систему планирования рабочего времени руководителей всех звеньев управления.

     Такая система дает ощутимый эффект. Она  позволяет внести в работу по управлению производством плановое начало, экономит время не только директора (руководителя) и специалистов, но и работников всех звеньев управления.

     Иными словами, установление регламента в  работе руководителей верхнего звена – одно из главных условий четкой работы всего аппарата управления на предприятии. 

     3.2. Организация проведения  совещаний, собраний. 

     Проведение  совещаний и заседаний требует  определенной организации. При этом целесообразно руководствоваться соответствующими правилами.

     Совещание следует проводить только в тех случаях, когда требуется совместное обсуждение вопроса, выяснение мнений различных лиц и выработки согласованного решения. Оперативные совещания с большим числом участников предпочтительней проводить с использованием селекторной связи. Следовательно, руководитель должен прежде всего продумать, целесообразно ли проведение совещания или возможны другие формы согласования действий и обмена информацией – издание приказа или распоряжения. Необходимо учитывать большие затраты времени не только на само совещание, но и дополнительно к нему (около 1 часа для каждого участника): время на врабатываемость после совещаний, обусловленную нарушением ритма работы, настройкой после заседания (нередки тяжелые психологические переживания).

     Если  вопрос все же решен в пользу проведения совещания, следует заблаговременно составить повестку дня, определить участников совещания, предоставить участникам все нужные материалы для обсуждения вынесенных на совещание вопросов.

     Чтобы не сбивать ритм работы сотрудников, совещания и заседания рекомендуется проводить в конце рабочего дня.

     К важным организационным мерам, направленным на сокращение длительности совещания, относится строгая регламентация времени, отводимого на доклады и выступления.

     В частности, выступления рекомендуется ограничивать 5-10 минутами. Желательно также установить и время начала, и время окончания совещания, а чтобы не выходить за пределы установленной длительности, следует зарезервировать еще 20-30 минут. Если обсуждение осложнилось, надо вопрос снять как недостаточно подготовленный и перенести на другой день. В повестку совещания и заседания не следует вносить на рассмотрение много вопросов (не более 8). В противном случае участники совещания будут подходить формально к их рассмотрению.

     По  окончании совещания (заседания) оформляется протокол, в котором подробно записываются выработанные решения по каждому вопросу, а также ответственные за их осуществления.

     Об  эффективности проведения совещания  можно судить по реализации его решения. 

     3.3. Улучшение информационного обеспечения руководителей и специалистов. 

     В общем виде управления предприятием можно представить, как процесс  получения информации, ее обработки, принятия решений, организации и контроля их исполнения. Важнейшей составной частью управления является принятие решений. Для выработки правильных, оптимальных управленческих решений, требуется полная, оперативная и достоверная информация. Без информации управления невозможно, поскольку она характеризует состояние управляемой и управляющей систем, а также внешней среды и служит основой для выработки управленческих решений.

     Под управленческой информацией понимают сведения, являющиеся объектом хранения, передачи, преобразования и используемые в процессе управления. Информация в процессе управления является главным предметом и результатом труда руководителей и специалистов. На разных стадиях процесса управления роль информации неодинакова. Например, для определения целей и задач управления важную роль играют полнота и новизна информации, а при разработке управленческого решения важны своевременность, высокая степень обработки (анализа и синтеза) информации и т.д.

     В целом, содержание информации должно определяться потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К управленческой информации предъявляются определенные требования. Наиболее важные из них: достоверность, точность и объективность; полнота и достаточность сведений; своевременность и оперативность поступления; доступность; системность; комплексность и ритмичность поступления и др. (10).

     В банковской системе (в целом) такие  требования, предъявляемые к информации как своевременность и оперативность  поступления, достоверность, точность и объективность являются выполнимыми. Это обусловлено высокой степенью автоматизации банковских работ, что позволяет ежедневно составлять бухгалтерский баланс и видеть реальное положение дел в банке в целом, и в его структурных подразделениях. Высокая степень автоматизации в банках также позволяет оперативно анализировать данные бухгалтерского баланса, а значить и своевременно принимать необходимые управленческие решения на разных уровнях.

     С целью улучшения информационного  обеспечения руководителей и специалистов Краснопольского филиала ОАО «Белагропромбанк» в каждом отделе и каждому руководителю установлены специализированные АРМ «Консультант» и АРМ «База нормативных документов ОАО «Белагропромбанк».

     АРМ «Консультант» позволяет в считанные  секунды по нескольким реквизитам найти  необходимые нормативные и законодательные  акты, принятые в Республике Беларусь различными министерствами и ведомствами.

     АРМ «База нормативных документов ОАО  «Белагропромбанк» представляет собой собранный инструктивный и нормативный материал, разработанный в системе ОАО «Белагропромбанк». Инструктивный материал классифицирован по направлениям деятельности банка и по времени разработки материала, что ускоряет поиск необходимой информации.

     Важную  роль в улучшении информационного  обеспечения руководителей и специалистов, а также в совершенствовании оперативност управления играют современные системы связи (факсовая связь, оптоволоконная связи). Они позволяют в минимальные сроки передавать необходимую информацию на различные расстояния как одному, так и нескольким получателям. 

     3.4. Рациональная организация  рабочих мест. 

     Анализ  организации рабочих мест в отделе по работе с физическими лицами МГД ОАО «Белагропромбанк» свидетельствует, что перепланировка рабочих мест неизбежна, во-первых, потому что двое из шести работников сидят лицом к окну, что снижает производительность их труда, и во-вторых – задняя панель одного из компьютерных мониторов направлена в спину работника, что может отрицательно сказаться на его здоровье. Есть и третий аргумент необходимости перепланировки рабочих мест в отделе. Его можно определить при более тщательном анализе

наблюдательного листа – это телефонные разговоры (звонки). При проведении самофотографии рабочего времени «испытуемый» разговаривал по телефону 14 раз (только по служебным вопросам и 3 раза по личным). При несложных арифметических подсчетах (1 человек – 14 звонков, следовательно 6 человек – 84 звонка) можно заключить, что каждые 5-10 минут либо поступает в отдел либо исходит из отдела телефонный звонок. Это, а также непосредственная работа с посетителями, создает шум.

     Шум в помещении снижает внимание и работоспособность, не дает возможность сосредоточиться.

     С целью снижения воздействия шума на работников считаю целесообразным разделить рабочие места сотрудников перегородками из прозрачного пластика высотой 1,5 метра.

     Данное  мероприятие потребует затрат денежных средств в сумме 2950 тыс. рублей, в том числе стоимость пластика и фурнитуры для его крепления обойдется в 2200 тыс. рублей, стоимость работ – 750 тыс. рублей. Однако, проведение данного мероприятия будет способствовать достижению оптимальных условий работы, а следовательно и повышению производительности труда.