Совершенствование стратегии управления персоналом

 Основные  этапы, определяющие содержание  процесса оценки, включают:

1. анализ анкетных данных;
2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
3. проверочные испытания;
4. собеседование.

 

Задача инспектора по кадрам, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. На ПАО «Башнефть» оценка происходит в несколько этапов:

Этап 1 - предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Кандидаты приходят на будущее место работы, где в присутствии своего будущего руководителя и инспектора по кадрам показывает свои умения.

Этап 2 – заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться.

Этап 3 – интервью. Более 90% решений по отбору претендентов предприятием принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвует по крайней мере один заместитель руководителя предприятия. 

Предприятие имеет сплоченный коллектив вследствие давнишних знакомств сотрудников.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководитель и его заместители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Директор, чтобы эффективно двигаться навстречу цели координирует работу и заставляет людей выполнять ее. Руководитель воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Стратегия управления персоналом на ПАО «Башнефть» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Стратегия управления персоналом на данном предприятии  отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Директор, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, координирует работу и заставляет людей выполнять ее.

Для формирования выводов о работе системы мотивации на ПАО «Башнефть» разработаем анкету включающую вопросы по различным факторам влияющим на мотивацию работников. Анкетирование проводилось среди менеджеров среднего и высшего звена, а также операторов (всего было опрошено 50 человек).

 

Таблица 2.2  – Оценка уровня удовлетворенности работников

Оцениваемые показатели	1	2	3	4	5	Среднее
Степень комфортности рабочего места	-	15	33	1	1	2,76
Удовлетворенность содержанием выполняемой работы	1	-	18	19	12	4,18
Гигиенические условия труда	-	-	-	42	8	4,16
Отношения в коллективе	2	6	11	15	6	2,08
Уровень трудовой дисциплины	-	-	-	42	8	4,16
Уровень оплаты труда	-	16	23	5	6	3,02
Справедливость в оплате труда	-	-	44	5	1	3,14
Социальное обеспечение со стороны предприятия	12	23	10	5	-	2,16
Возможности для повышения квалификации	25	12	8	5	-	1,86
Уровень стресса на рабочем месте	5	5	15	25	-	3,2

 

Из таблицы 2.2 видно, что удовлетворенность работников ПАО «Башнефть» своим рабочим местом далека от идеала. Руководству следует обратить особое внимание на возможности дальнейшего карьерного роста и повышения квалификации. Напряженными также, являются межличностные отношения в коллективе, что негативно сказывается на результат производственной деятельности предприятия.

В организации предоставляется отпуск сотрудника, который составляет две календарных недели два раза в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, довольны не все работники.

Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией активности покупательского спроса, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На ПАО «Башнефть» каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности. Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком на ПАО «Башнефть» является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

 

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию стратегической управления персонала в ПАО «Башнефть»

 

3.1 Разработка  проекта по совершенствованию  стратегического управления персоналом

 

 

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала на ПАО «Башнефть».

Целью  управления в сложившейся ситуации на данном предприятии должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ПАО «Башнефть»  можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента. Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ПАО «Башнефть»:

• Необходимо развитие системы управления деловой карьерой, поскольку внутри ПАО «Башнефть» необходимо выращивать свои кадры и есть необходимый потенциал для этого;
• применение новых стимулирующих форм оплаты труда, что приведет к повышению производительности и улучшению качества, что ведет за собой увеличение прибыли;
• для большей заинтересованности работников в улучшении качества своей работы необходимо привлечение персонала предприятия к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;
• информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения  производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;
• ПАО «Башнефть» необходимо совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников, о чем говорят средние результаты таблицы 3, это приведет к большей заинтересованности работников к улучшению качества выполняемых работ;
• Необходимо улучшение мотивации, где должно обязательно быть расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе, т.к. в коллективе наблюдаются межличностные конфликты.

Осуществление принятия этих мер требует серьезного вмешательства со стороны руководства, проведение кадровых перестановок и изучение систем мотивации, для выбора оптимально подходящей к данной организации.

 

3.2 Оценка эффективности  введенного проекта

 

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р(П2-П1),

где Р- количество работников, чел.,

П - производительность труда, как отношение объема продаж к числу работников.

Темп роста производительности труда в 2014г. составил 13,6%, в 2015г. планируется довести этот показатель до 20%, т.е. производительность труда в 2015г. планируется на уровне 51260,8 тыс.руб. с чел.

Эп = 12083 ∙ (51260,8-48177,5) = 49338514 тыс.руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 49338514 тыс. рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы - публичная похвала, с целью показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала, возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все это будет способствовать значительному повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечит рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика компании ПАО «Башнефть» должна быть построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос – «Что делать дальше? Как развиваться?» – это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы.

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.