Совершенствование стратегии управления персоналом

Немалое место при разработке стратегии и тактики системы управления персоналом занимают вопросы формирования корпоративной культуры, традиций и ритуалов фирмы, повышения ее имиджа. Работнику очень приятно работать в фирме, которая пользуется всеобщей известностью, а ее товары, работы, услуги высоко ценятся потребителями за их хорошее качество. Но и фирме очень важно положительное (или хотя бы нейтральное) отношение работника к самой фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник недоволен своей работой, имеет какие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто высказывает это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это может плохо отразиться на внутренней трудовой атмосфере и на внешней репутации фирмы.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные на определенные  мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой  деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда  и т.п., напрямую воздействующие  на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные  на материальном стимулировании  коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании  «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).

 

1.2 Организационная  структура управления персоналом

 

 

"Структура  управления организацией", или "организационная  структура управления" (ОСУ) - одно  из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной  специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания  управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись  своевременно и качественно. Отсюда  то внимание, которое руководители  организаций уделяют принципам  и методам построения структур  управления, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения  и оценкам соответствия задачам  организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [5, c.69].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная  структура управления должна  прежде всего отражать цели  и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству  и его потребностям.

2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между  функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения полномочий  и ответственности, степени самостоятельности  и масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

 

1.3 Применяемая  стратегия управления персоналом  в российской и зарубежной  практике

 

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 5. Взаимосвязь вышеперечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:

- внедрение  на практике стратегического  управления деятельностью фирм;

- изменение  парадигмы управления и признание  персонала основным ресурсом  организации.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Элементами стратегии управления персонала являются:

- цель  деятельности организации;

- система  планирования организации;

- отношения  высших управленческих кадров;

- организационная  структура служб управления персоналом;

- критерии  эффективности системы управления  персоналом;

- ограничения  на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

- доступность, полнота и обоснованность используемой  информации;

- образование  управляющих (всех уровней управления);

- взаимосвязь  с внешней средой [7, 139].

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор  персонала, включающий планирование  потоков рабочей силы;

- оценка  квалификации;

- вознаграждение  или, в более широком смысле, возмещение  затрат труда в виде заработной  платы, участия в прибылях, продажи  акций и т.д.

- развитие  персонала.

Основными составляющими стратегии являются:

- вклад  работников, т.е. ожидаемое поведение  индивидов с точки зрения получения  общей прибыли деятельности организации;

- структура  занятости служащих, т.е. распределение  компетенции сотрудников, квалификационный  состав работающих, соотношение  категорий работающих, количество  уровней управления;

- компетенция  работающих (требуемый от работников  организации общий уровень квалификации);

- прием  на работу с учетом уровня  соответствия работников целям  и задачам организации, степени  их привязанности (преданности фирме).

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»). Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.