Совершенствование стратегии управления персоналом

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Под ресурсами подразумеваются работники предприятия с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ деятельности предприятия ПАО «Башнефть»

 

2.1 Характеристика ПАО «Башнефть»

 

ОАО АНК «Башнефть» — динамично развивающаяся вертикально-интегрированная нефтяная компания, сформированная на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан. Компания входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 — по нефтепереработке.

Продукция предприятий ОАО АНК «Башнефть» реализуется в России, экспортируется в страны Восточной и Западной Европы, Казахстан, Среднюю Азию.

Башнефть — одно из старейших предприятий нефтяной отрасли России — ведет добычу с 1932 года

Накопленная добыча на территории Башкирии — более 1,65 млрд тонн

В промышленной эксплуатации  — более 170 месторождений

Добыча более 15 млн тонн нефти в год

Мощный научный потенциал — многолетний опыт разработки и внедрения передовых технологий разведки и добычи

Комплекс из трех высокотехнологичных нефтеперерабатывающих предприятий со средним показателем индекса Нельсона - 8.55

Переработка около 20 млн тонн нефти в год

Отраслевой лидер по глубине переработки нефти с показателем 84,9%

Розничная сеть «Башнефть» по состоянию на 30.09.2013 насчитывает 758 АЗС расположенных в 23 регионах РФ

Инвестиции в развитие социальной инфраструктуры Республики Башкортостан в 2009—2012 гг. — около 5 млрд рублей.

Основные технико-экономические показатели приведем в таблице 2.1.

 

 

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели

Наименование показателя	2012г.	2013г.	2014г.	Изменения (+,-)		Темп роста, %
				2013г.	2014г.	2013г.	2014г.
Выручка от реализации, тыс.руб.	489213379	517486718	582128345	28273339	64641627	105,8	112,5
Себестоимость, тыс.руб.	291503708	268263219	302452258	-23240489	34189039	92,0	112,7
Затраты на рубль реализации, руб.	0,60	0,52	0,52	-0,077	0,001	87,0	100,2
Стоимость  основных фондов, тыс. руб.	94646575	112132392	115927025	17485817	3794633	118,5	103,4
Стоимость  оборотных средства, тыс.руб.	151295839	156067881	164191210	4772042	8123329	103,2	105,2
Фондоотдача, руб./руб.	5,2	4,6	5,0	-0,55	0,41	89,3	108,8
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты	3,2	3,3	3,5	0,08	0,23	102,5	106,9
Чистая прибыль, тыс.руб.	45175078	69372852	65272010	24197774	-4100842	153,6	94,1

 

Выручка от реализации в 2013г. увеличивается на 28273339 тыс.руб. или на 5,8%, это положительная тенденция для предприятия и в 2014г. наблюдается ее продолжение, т.е. увеличение выручки от реализации на 64641627 тыс.руб. или на 12,5%.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2013г. сокращаются на 0,077 руб. или на 13%, что благоприятно сказывается на деятельности организации , но в 2014г. наблюдается увеличение этого показателя на 0,001 руб. или на 0,2%.

Стоимость  основных фондов в 2014 увеличилась на 3794633 тыс.руб. или на 3,4% (в 2013г. наблюдается сокращение на 17485817 тыс.руб. или на 18,5%), что привело к увеличению фондоотдачи на   0,41 руб. или 8,8% (в 2013г. сокращение фондоотдачи составило 0,55 руб. или 10,7%), что говорит о том, что основные средства предприятия в 2014г. использовались более эффективно, чем в 2013г.

Стоимость оборотных средств  в 2014 увеличилась на 8123329 тыс.руб. или на 5,2% (в 2013г. наблюдается увеличение на 4772042 тыс.руб. или на 3,2%), коэффициент оборачиваемости при этом увеличился на 0,23 оборота в 20104г., что говорит о повышении использования оборотных средств предприятия.

Чистая прибыль в 2013г. увеличивается на 24197774 тыс.руб. или 53,6%, но 2014г. чистая прибыль сокращается на 4100842 тыс.руб. или 5,9%, что отрицательно характеризует деятельность предприятия.

 

2.2 Анализ организационно-хозяйственной деятельности предприятия

 

Организационная структура ПАО «Башнефть» –  является линейно- функциональной структурой.

Руководители высшего звена определяют и вырабатывают политику предприятия и реализуют ее в виде решений на управляемый объект, то есть производство.

Руководители среднего уровня управления разрабатывают тактику выполнения решений.

Рис. 2.1 Организационная система управления ПАО «Башнефть»

 

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО ПАО «Башнефть» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит совет директоров, а далее генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам – осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ПАО «Башнефть» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

 

 

2.3 Анализ  кадровой политики предприятия

 

Для управления персоналом ОАО «Башнефть» применяют следующие методы.

Административно – организационные методы управления:

- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

 - Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

ПАО «Башнефть» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшая компания, лучшей компании – лучшие кадры».

Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени. Качественный состав сотрудников предприятия отображен на рисунке 2.2.

 

Рис. 2.2 -  Качественный состав сотрудников ПАО «Башнефть»

 

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей предприятия, в том числе:

1. при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
2. при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
3. при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;
4. при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
5. для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
6. для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
7. для планирования кадрового резерва;
8. для планирования персональных перемещений.