Совершенствование системы управления сбытом продукции на примере ОАО «Криница» г. Минска

     В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и  сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков и формирующих их факторов с целями и возможностями организации в целях определения реально возможной доли организации на рынках, разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности  и целесообразности разработки принципиально новых или модифицированных изделий.

      Руководитель  маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж организует разработку проектов планов продаж продукции организации.

     Проекты планов продаж, составленные экономическим  бюро, должны быть проконтролированы  руководителями отделов сбыта и  маркетинга и прокорректированы  на программы реализации новой и модифицированной продукции, разработанной руководителями отделов сбыта и маркетинга.

     После согласований с главным технологом, начальником отдела МТС, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование и утверждение.

     2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта

     Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта в промышленной организации  целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже.

     Экономист по сбыту — лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, — на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом  отчеты  о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок.

     Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавца продукции в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро [2].

     В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности.

     Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:

• анализирует полученные отчеты;
• устанавливает причины отклонений;
• выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);
• подготавливает и по установленному порядку передает начальнику отдела сбыта докладные записки по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов, указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.

     Причинами отклонений могут быть:

• невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела;
• неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки;
• отказ покупателей от приемки продукции;
• ненадлежащее выполнение перевозчиками и экспедиторами обязательств по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта;
• несвоевременная, неполная или сверхнормативная  сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции, а также иные возможные причины.

     Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам.

     Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж и отгрузок; подготавливает оперативные сводки по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации, и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции [2].

     3. Присвоение группы риска покупателю и установление параметров коммерческого кредита

     В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами  по коммерческим договорам и недопущения  ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю целесообразно  присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков по категориям риска производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

     а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам — критериям рыночного сегментирования; если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков, к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

     б) наличие и содержание первичной  информации о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

     Ранжирование  по категориям риска необходимо для  оценки необходимости проведения анализа  надежности и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям. После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика ему может быть присвоена другая категория риска.

     В целях предотвращения ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику в соответствии с категорией риска его заказа целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования. Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе «Положения о сбытовой политике». Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Должностное лицо, санкционирующее отгрузку, производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товаротранспортной накладной, с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя. Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.

     4. Формирование досье на покупателей

     Структура досье на покупателей должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта. Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта. Досье — это утвержденная форма внутреннего учета, определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике. Досье включает:

• все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;
• данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);
• дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);
• данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;
• данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);
• данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);
• данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

     Досье должно регулярно пополняться в  соответствии с новыми сведениями о  клиенте. Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией. Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность [2].

     Детально  проработанная и документально  закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность организаций в условиях ужесточения конкуренции.

      Глава 2. Характеристика ОАО «Криница» и его сбытовой деятельности 
 

     2.1 Общие сведения о предприятии и его история 

     Открытое акционерное общество «Криница» – это предприятие, специализирующееся по выпуску пива, безалкогольных напитков, солода, вина виноградного, сухих витаминизированных напитков.

     В далеком 1973 году в новом Минском  промышленном районе «Дражня» был заложен первый камень в основании нового минского предприятия, которому долгие годы затем довелось именоваться Минским пивзаводом № 2. Второй пивзавод входил в состав объединения «Минскпивпром».

     Ввод  в строй нового предприятия осуществлялся  в три очереди. В январе 1975 года была пущена в эксплуатацию солодовня мощностью 13,5 тысяч тонн солода в год,  в октябре – свою первую продукцию выпустил пивоваренный комплекс мощностью 6,1 млн. дал пива в год. В 1977 году начал функционировать цех по производству безалкогольных напитков мощностью 1,7 млн. дал безалкогольных напитков и 3,9 млн. дал кваса. В 1989 году установлено импортное оборудование (Словения) и начато производство сухих нешипучих быстрорастворимых витаминизированных напитков мощностью 1000 тонн в год.

     В 1986 году на базе пивзавода №2 как головного предприятия было создано производственное объединение «Минскпивпром», в состав которого входили еще пять заводов (Барановичский, Минский заводы безалкогольных напитков, Слуцкий, Молодечненский и «Беларусь» пивзаводы). Головное предприятие было переименовано в «Криницу». Являясь до упразднения ПО «Минскпивпром» (1992 год) головным предприятием, пивоваренный завод по праву унаследовал  название «Криница».