2.4 Аттестация персонала на предприятии
При формировании Политики
ООО «Офис Центр», который является франчайзи
ООО «ТПК Феликс» в области качества учитывается
и тот фактор, что эффективность работы
предприятия складывается из эффективности
использования всех ресурсов, в том числе
каждого сотрудника. Оптимальное решение
вопросов подбора, расстановки и оценки
персонала - это критерий и залог конкурентоспособности
и устойчивости ООО «Офис Центр» на рынке,
показатель качества организации управления
важнейшего на сегодня фактора успеха
в конкурентной борьбе.
Обобщающей процедурой оценки
персонала является аттестация работников,
осуществляемая в соответствии с разработанными
Положениями.
Аттестация – это контрольная
проверка знаний, умений и способностей
работников предприятия, презентация
одной из коллекций мебели на усмотрение
руководителя. Аттестация персонала рассматривается
как сочетание нескольких оценок:
оценки производственной деятельности,
результатов труда;
оценки трудовой дисциплины;
Процесс аттестации в ООО «Офис
Центр» можно разделить на четыре основных
этапа.
1.Подготовительный этап:
подготовка приказа о проведении
аттестации, утверждение аттестационной
комиссии, подготовка и размножение
документации, информирование трудового
коллектива о сроках и особенностях
аттестации.
В период подготовки к аттестации
начальники структурных подразделений
представляют в отдел кадров характеристику
на подчиненного работника, подлежащего
аттестации, выполненную на бланке аттестационного
листа с подписью работника, об ознакомлении
с характеристикой, получает и заполняет
анкету.
Характеристика должна содержать
всестороннюю и объективную оценку личных
и деловых качеств работника, результаты
его служебной деятельности за период,
предшествующий аттестации, выполнение
работником рекомендаций, высказанных
при предыдущей аттестации, мнение начальника,
представившего характеристику, о соответствии
работника занимаемой должности.
2.Формирование состава
аттестационной комиссии и его
утверждение: генеральный директор
(председатель); начальник отдела
кадров (заместитель председателя);
руководитель подразделения, где
проходит аттестация (член); юрисконсульт
(член); и необходимо пригласить
социального психолога.
3.Основной этап: организация
работы аттестационной комиссии
по подразделениям предприятия,
оценка индивидуальных вкладов
работников, заполнение анкет "Аттестация",
компьютерная обработка результатов.
Аттестационная комиссия рассматривает
представленные документы, заслушивает
сообщения начальника соответствующего
подразделения о работнике, проводит
собеседование с самим работником.
Обязательно ведется протокол
заседания аттестационной комиссии.
4.Заключительный этап: подведение
итогов аттестации, принятие персональных
решений о продвижении работников,
направлении на учебу, перемещении
или увольнении сотрудников, не
прошедших аттестацию. Решение аттестационной
комиссии фиксируется в аттестационном
листе, который хранится в личном
деле работника. Прошедшему аттестацию
работнику выдается удостоверение
установленной формы.
Результаты регулярной оценки
и аттестации работника используются
в различных спектрах целей, прежде всего:
для повышения стимулирующей
роли оплаты груда;
положительного воздействия
на мотивацию сотрудников;
планирования профессионального
обучения;
планирования профессионального
развития и карьеры;
формирования резерва руководящих
кадров;
при принятии решения для вознаграждения.
Если у работника есть склонности
к руководству бригадой, либо участком,
он направляется на курсы бригадиров или
мастеров при Учебном центре, получает
дополнительные знания, необходимые ему
в дальнейшей работе, и автоматически
заносится в резерв. Следующая «планка»
резерва – это заместители и начальники
отделов. Здесь также проводится обучение
и ведется подготовка руководящих работников
на более высоком уровне.
В настоящее время с учетом
того, что значительно изменились технология
продаж и многие компании перешли на постоплату,
компания ООО «Офис Центр» вынуждена участвовать
в конкурсах и торгах, для этого необходимы
специалисты знающие Федеральный 44 и 203
закон РФ, в связи с этим возникла необходимость
провести дополнительное переобучение
для специалистов тендерного отдела.
Конечно, постоянное переобучение
необходимо для всех категорий персонала
– и для экономистов, и для бухгалтеров,
и для рабочих специальностей. Но в первую
очередь, для специалистов тендерного
отдела, поскольку в закон постоянно вносят
изменения.
Для того чтобы провести для
них дополнительное обучение, необходимо
определить тот уровень, который на сегодняшний
день имеют эти специалисты. С этой целью
и проводится аттестация. Работниками
отдела кадров данной компании, главными
специалистами разработан перечень контрольных
вопросов, критерии, требования, предъявляемые
к специалистам инженерных служб.
Такая совместная работа должна
показать реальное состояние в знаниях,
профессиональных умениях инженерных
работников и дать направление для их
дальнейшего обучения, переобучения или
повышения квалификации.
Главное назначение аттестации
не контроль исполнения, а выявление резервов
и мотивации повышения уровня отдачи работника.
Эта аттестация помогает также выявить
какие-то скрытые резервы работников,
по ее итогам в отдельных случаях пересматриваются
размеры оплаты труда, и категории или
должности работников. Кому-то рекомендуется
пройти дополнительное обучение, кто-то
проявляет себя с лучшей стороны и имеет
вознаграждение.
3. Совершенствование системы
управления персоналом на предприятии
3.1 Основные направления
повышения эффективности системы
управления персоналом
В настоящее время особое значение
для эффективной деятельности предприятия
имеет проведение грамотной политики
использования трудовых ресурсов. От того,
каков количественный и качественный
состав персонала, на сколько предприятие
им обеспечено, каков микроклимат в первичных
коллективах во многом зависят результаты
продаж и оборот в данной компании.
На предприятии было отмечено,
что работник и работодатель констатируют
взаимную заинтересованность в росте
материального благосостояния и социальной
защищенности сторон в условиях рыночной
экономики. Стороны признают, что стабильная
и эффективная предприятия возможны только
на основе социального партнерства, т.е.
договорного регулирования социально-трудовых
отношений и согласования социально-экономических
интересов.
На основании выявленных проблем,
в третьей главе разработаны мероприятия,
направленные на оптимизацию системы
управления персоналом на предприятии.
Одним из главных мероприятий
является оптимизация размеров текучести
кадров, которая позволяет существенно
сократить издержки хозяйственной деятельности
любого предприятия и оказывает положительное
влияние на показатели рентабельности,
качества продукции или услуг. Штат сотрудников
постоянно расширяется. В 2013 году он составлял
13 человек, в 2014 году – 15 человека, в 2015
году – 22 человека.
Движение персонала предприятия
обусловлено целым рядом причин. Особо
остро стоит проблема текучести, которая
требует к себе повышенного внимания.
В этой связи необходимо выявить, изучить
структуру и динамику мотивов текучести,
на основании чего разработать и внедрить
комплекс мероприятий, направленных на
стабилизацию трудового коллектива.
Для того, чтобы эффективно
управлять процессами движения персонала,
как внутри предприятия, так и за его пределами,
необходимо было выяснить, что является
причиной этих перемещений. Особого к
себе внимания заслуживает изучение структуры
и динамики мотивов текучести (недовольство
работников заработной платой, неудобный
рабочий график, неудовлетворенность
рабочим процессом, проблемы в коллективе,
и т.д.).
Таким образом, можно
проводить анкетирование тех работников,
которые собираются увольняться совсем
или переводиться на другое место работы
на этом же предприятии. Анализ материалов,
полученных в результате анкетирования
работников, позволит сделать выводы относительно
структуры мотивов, влияющих на текучесть
кадров.
Тогда, в первую
очередь, руководству организации следует
обратить внимание на недовольство работников
заработной платой, так как данный мотив
является доминирующим. Кроме материальных
мотивов, возможны моральные мотивы текучести.
Их можно решить с помощью введения морального
поощрения:
- личную благодарность
руководителя и признание им
заслуг работника;
- использование
грамот, благодарственных писем
и т.п.
Проведение всех
этих мероприятий в комплексе позволит
снизить текучесть кадров, повысить морально
– психологический климат в коллективе
и тем самым воздействовать на стабильность
персонала.
3.2 Мероприятия
по совершенствованию аттестации
персонала на предприятии
Как и в большинстве
современных компаний, в ООО «Офис Центр»
используются традиционные методы аттестации
(при которых сотрудников оценивает непосредственный
руководитель). Эти методы эффективны
в крупных иерархических организациях,
действующих в условиях достаточно стабильной
внешней среды. Но в связи с быстрыми темпами
изменения технологий, обновления и расширения
производства, такие методы аттестации
могут быть недостаточно эффективными.
Этим методам присущ
ряд недостатков, делающих их неадекватными
для современных динамичных компаний,
которые функционируют в условиях глобальной
конкуренции.
Традиционные методы:
- сфокусированы
на отдельном работнике, оценивая его
вне организационного контекста. Сотрудник
подразделения, провалившего стратегически
важный проект, может получить высшую
аттестационную оценку.
- основываются
исключительно на оценке сотрудника
руководителем. Фактически руководитель
находится в положении "царя
и бога" по отношению к подчиненному
- он определяет его задачи, контролирует
и оценивает в конце года. Полностью
игнорируется мнение других контрагентов
аттестуемого - коллег по организации,
подчиненных, руководителей более
высокого уровня, клиентов, поставщиков.
-ориентированы
в прошлое (на достигнутые результаты)
и не учитывают долгосрочные
перспективы развития организации
и сотрудника.
Неудовлетворенность
многих организаций традиционными методами
аттестации побудила их начать активные
поиски новых подходов к оценке персонала,
в большей степени соответствующих реалиям
сегодняшнего дня.
Можно выделить
несколько направлений в развитии нетрадиционных
методов аттестации, и в дальнейшем использовать
их на практике своего предприятия.
Во-первых, новые
методы аттестации рассматривают рабочую
группу (подразделение, бригаду, временный
коллектив) в качестве основной единицы
организации, делают акцент на оценку
работника его коллегами и способность
работать в группе (бригаде и т.д.). Так,
например, некоторые компании, широко
использующие метод проектных временных
коллективов, проводят аттестацию его
членов по завершении проекта, а не регулярно
через определенные периоды времени (раз
в год).
Во-вторых, оценка
отдельного сотрудника и рабочей группы
производится с учетом результатов всей
организации.
В-третьих, во внимание
принимается не только (а во многих случаях
и не столько) успешное выполнение сегодняшних
функций, сколько способность к профессиональному
развитию и освоению новых профессий и
навыков. Нетрадиционные методы аттестации
начали распространяться достаточно недавно
- 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто
называют экспериментальными. Тем не менее,
некоторые из них уже нашли широкое применение
и прочно утвердились в качестве "стандартных"
методов оценки персонала многих компаний.
К числу таких методов,
безусловно, относится "360° аттестация".
При "360° аттестации"
сотрудник оценивается своим руководителем,
своими коллегами и своими подчиненными.
Конкретные механизмы аттестации могут
быть различными (все аттестующие заполняют
одну и ту же форму оценки, каждая категория
заполняет особую форму, аттестация коллегами
и подчиненными проводится с помощью компьютера
и т.д.), однако суть этого метода четко
отражена в его названии, а именно - получение
всесторонней оценки сотрудника.
Нетрадиционные
методы аттестации позволяют преодолеть
присущие традиционной системе недостатки,
однако их использование так же может
создавать определенные проблемы для
организации. Прежде всего, расширение
состава сотрудников, оценивающих аттестуемого,
может стать причиной целого ряда конфликтов
между ним и его коллегами или подчиненными,
связанных с объективностью оценки и восприятием
этой оценки как объективной самим аттестуемым.
Смещение акцента
в сторону потенциала, который достаточно
сложно оценить и, самое главное, объяснить
оцениваемому человеку, также может стать
источником обид и конфликтов. Поэтому
новые методы аттестации должны быть тщательно
продуманы специалистами и хорошо поняты
всеми остальными сотрудниками организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, управление персоналом
- это системное, планомерно организованное
воздействие с помощью взаимосвязанных
организационно-экономических и социальных
мер на процесс формирования, распределения,
перераспределения рабочей силы на уровне
предприятия, на создание условий для
использования трудовых качеств работника
в целях обеспечения эффективного функционирования
предприятия и всестороннего развития,
занятых на нем работников.