Совершенствование системы оценки персонала

деятельность;

• Внешнеэкономическая деятельность;
• Иные виды деятельности, прямо не запрещенные действующим

законодательством, не противоречивые положениям учредительных документов.

Внешнеэкономическая деятельность  ООО ТПК «НОРД» определяется экспортом  товаров, а так же лесоматериалов, импортом продукции как для собственных  производственных и социальных процессов, так и для насыщенные рынка, ООО  ТПК «НОРД» организовывает и участвует  в организации всех видов внешнеэкономической  деятельности  Российских и Зарубежных предприятий, фирм и организаций, в том числе коммерческой, инвестиционной, агентской, консультационной и маркетинговой деятельности.

Для осуществления своей  деятельности ООО ТПК «НОРД» формирует  трудовой коллектив. Организация может  привлекать работников на условиях совместительства, а также иностранных граждан. Трудовые отношения регулируются законодательством  РФ. Работники подлежат медицинскому страхованию и социальному обеспечению. Персонал организации комплектуется  в соответствии со штатным расписанием, утвержденным директором.

Все виды работ производятся в соответствии с действующими правилами  охраны труда и техники безопасности. ООО ТПК «НОРД» обеспечивает надлежащий учет и сохранность документов по личному составу, своевременную  передачу их на государственное хранение в установленном порядке в  случае прекращения деятельности.

Вопросами организации труда  в ООО ТПК «НОРД» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

Отдел по персоналу выполняет  следующие функции:

• разрабатывает штатное расписание;
• составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;
• разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;
• разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;
• разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;
• организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;
• содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Отдел по персоналу имеет  следующие права:

• получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;
• перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;
• проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;
• проведение планирования и аттестации рабочих мест;
• разработку мероприятий по улучшению организации труда.

Менеджер по персоналу  разрабатывает, а заместитель коммерческого  директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные  мероприятия по труду.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций  и свойств) требованиям должности  или рабочего места. На основании  степени указанного соответствия решаются, следующие задачи: установление места  сотрудника в организационной структуре: разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера  оплаты труда.

В настоящее время большинство  организаций уделяют в работе с персоналом часть времени на деловую оценку, но зачастую система  оценки несовершенна и нерациональна.

На примере ООО  ТПК  «НОРД» была проанализирована существующая система.

Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым  для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.

При анализе существующей в ООО ТПК «НОРД» системы оценки персонала было выявлено, что научно-методическое обеспечение системы неудовлетворительное, поскольку:

- в организации на сегодняшний  день практически не используются  современные методы осуществления  процесса оценки персонала;

- мало исследуется передовой  отечественный и зарубежный опыт  в проведении конкретных мероприятий  по оценке персонала; 

- выбор инструментария  для оценки персонала, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- анализ и оценка содержания  и условий труда на рабочем  месте в ООО ТПК «НОРД» не проводится;

- разработка должностных  инструкций ведется формально; 

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется не систематически.

В организации существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы оценки персонала, а именно:

1. Генеральный директор  ООО ТПК «НОРД» часто рассматривает оценку персонала как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и директоров компании проблемой является предоставление работникам указаний на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые руководители организации предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО ТПК «НОРД» к действенности системы оценки персонала, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению  объективной системы оценки  персонала  возникает из-за того, что результаты  оценки могут иметь негативные  последствия для подчиненных  (увольнение, понижение в должности,  лишение премии, ухудшение отношений  в коллективе и др.). Для некоторых  директоров организации тяжело  выносить приговор для своих  сотрудников.

5. В целом низкая информированность  менеджеров ООО ТПК «НОРД», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки персонала.

 

2.2 Совершенствование системы оценки персонала на предприятии ООО ТПК «НОРД»

 

Разработка системы оценки персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям.

В связи с выявленными  недостатками, руководству организации  в качестве способа совершенствования  системы оценки персонала был  предложен метод оценочного собеседования.

Оценочное собеседование - это  интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. При его проведении необходимо получить ответы на следующие  вопросы.

•  Что планировалось сделать за отчетный период?

•  Что было сделано из запланированного?

•  Что из запланированного не было сделано?

•  Что мешало выполнению запланированной работы?

•  Что работник должен делать дальше?

Оценочное собеседование  с работниками проводится также  для того, чтобы сообщить им результат  оценки эффективности их работы. Оно  позволяет руководителю подвести итоги  работы подчиненного, подкрепить желательное  поведение, указать на недостатки в  работе и разработать совместно  с ним план улучшения работы. Независимо от того, проводили оценочное собеседование  с работником комиссия или непосредственный руководитель, основные требования к  проведению этого решающего этапа  оценочной процедуры существенно не меняются.

Построение оценочного собеседование  исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о  способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуются  в структуре собеседования и  в содержании задаваемых вопросов.

Для того чтобы собеседование  было успешным, как руководитель, проводящий собеседование, так и оцениваемый  работник должны быть хорошо к нему подготовлены.

Руководитель должен как  минимум за две недели назначить  время собеседования для каждого  сотрудника (собеседование обычно требует  от получаса до полутора часов, в зависимости  от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие  обязанности он выполняет). Оценку следует  рассматривать как деловую встречу  и проводить ее в кабинете руководителя. Надо принять все необходимые  меры для исключения помех, способных  помешать ходу собеседования.

Следует иметь файл (личное дело) на каждого сотрудника, содержащий результаты предыдущей оценки (заполненную  оценочную форму за прошлый год), должностную инструкцию, оценочную  форму этого года). Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление  о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах. С психологической  точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности  работы сотрудника, его отдачи и  более полное использование его  профессионального потенциала. Здесь  не должно быть места эмоциям и  субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен иметь  доступ к результатам предыдущей и текущей оценки, он должен точно  знать цели и критерии, по которым  оцениваются его работа и рабочее  поведение. Он должен подготовиться  к тому, чтобы четко и конкретно  представить в ходе собеседования  все необходимые факты. Сотрудник  должен понимать, что агрессивное  или защитное поведение здесь неуместно – достижению целей ежегодной оценки работы будет способствовать активность и готовность к конструктивному диалогу. Это полезные установки и для руководителя, производящего оценку, и для оцениваемого работника.

В начале оценочного собеседования  необходимо кратко напомнить оцениваемому работнику цель оценки и создать  такую обстановку, которая даст ему  возможность почувствовать себя более уверенно. Следует также  сформулировать основные задачи и критерии оценки. Затем сотруднику предлагается самому оценить свою работу за предшествующий период. Здесь следует подчеркнуть, что ни в коем случае не следует  давить на оцениваемого работника. Необходимо слушать сотрудника без комментариев, пытаясь лучше понять его логику.

Оценочное собеседование  предполагает, что не только руководитель оценивает своего подчиненного, но и сам сотрудник оценивает  себя, двигаясь по соответствующим  разделам оценочной формы, используемой в компании.

Разрабатывается оценочный лист, который заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.

 

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

Сотрудник: _____________________________ Профессия: ____________________ 
Руководитель: __________________________ Дата собеседования: ________________ 
Период с: ______________________________ по: _______________________________

Критерий оценки	Действия работника	Самооценка					Оценка руководителя
		1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
Компетентность  Знание технологических процессов, инструкций, сборочных приспособлений, контрольно-измерительного и рабочего инструмента и правил пользования ими; умение работать с технической документацией	• может четко описать  особенности технологического процесса и свою роль в нем
	• читает, правильно интерпретирует схемы, чертежи и диаграммы
	• на практике демонстрирует  умение пользоваться приспособлениями, четко разъясняет правила пользования  ими
Ответственность за качество  Удовлетворение потребностей потребителя (внутреннего и внешнего), знание и применение методов обеспечения качества продуктов и процессов	• может пояснить, как  его работа ориентирована на потребителя (внутреннего и внешнего)
	• соблюдает требования нормативно-технической документации
	• демонстрирует заботу о качестве продукции своего участка/подразделения
	• владеет практическими  приемами контроля качества
	• устанавливает процедуры, позволяющие убедиться в высоком качестве работы
	• проверяет точность своей  работы и работы других
Дисциплина труда  Соблюдение требований нормативно-технической документации, правил внутреннего трудового распорядка, требований охраны труда и противопожарной безопасности; заинтересованное отношение к работе	• действует так, чтобы  задание было исполнено качественно  и в срок
	• выполняет поручения  и задания руководителя с должной ответственностью
	• заботится о чистоте  и культуре производства и действует так, чтобы ее обеспечить
	• придерживается правил внутреннего  трудового распорядка (например, сроков начала работы и обеденного перерыва)
Стремление к совершенствованию  Повышение уровня знаний и квалификации, поиск улучшений, умение профессионально выполнять несколько операций на участке, передача опыта	• ищет новые, лучшие способы  исполнения работы, предлагает улучшения
	• повышает профессиональный уровень
	• если видит, что что-то не так, принимает активные меры
	• демонстрирует готовность работать там, где его умения наиболее необходимы
	• с готовностью передает опыт молодым работникам
	• может выполнять функции  мастера
	• предлагает и внедряет рацпредложения
Ориентация на потребителя  Стремление к удовлетворению   внешних и/или внутренних потребителей	• быстро и эффективно решает проблемы потребителя
	• беседует с потребителями (внутренними или внешними), чтобы  выяснить, чего они хотят и насколько  удовлетворены тем, что получают
	• предвидит и понимает потребности других подразделений
	• предвидит влияние действий на других сотрудников
	• находит пути, чтобы  измерить, оценить удовлетворенность  потребителя
Инициативность  Готовность предлагать собственные решения производственной задачи	• определяет, что нужно  сделать, и предпринимает действия до того, как попросят, или до того, как этого потребует ситуация
	• делает больше того, что  обычно требуется
	• предпринимает самостоятельные  шаги, чтобы изменить ход событий