Совершенствование системы обучения и воспитания персонала современной организации

    Вернемся к понятию «научение поведению».  О.С. Вахинский и А.И.Наумов выделяют три типа научения поведению18. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным и безусловным рефлексом. Если, например, начальник приходит к подчиненным тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое появление начальники может вызывать страх у подчиненных, желание избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел. То есть появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз.

     Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Суть сводится к тому, что если человек видит, что его поведение приводит к  благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение,  если же последствия оказываются негативными, то желание весит себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено. То есть поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения. 

     Третий тип научения поведению - это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное поведение. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведения с целью перенять для себя что-то полезное.

     Очевидно, что все три типа научения поведению должны учитываться руководством организации в его попытках корректировать и формировать поведение членов организации.

     Таким образом, чтобы сделать процесс адаптации нового сотрудника максимально комфортным следует одновременно работать в нескольких направлениях: обучать наставников работе с новичками, поддерживать постоянную оперативную связь между руководителем и новым сотрудником, создавать в коллективе дружественную, творческую атмосферу.

 

3.3. Рекомендации по оценке персонала

 

     Каждый руководитель хочет, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого процесс или результат работы сотрудника сверяются с эталоном по заданным критериям, т. е. осуществляется оценка качества его работы. На основании изученных материалов предлагаем следующие рекомендации по оценке персонала:

1. Сотрудники должны четко знать  стандарты работы и критерии, по которым их оценивают. Выход  директора в торговый зал с  таинственным видом и следующая за этим профилактическая головомойка сначала вызывает недоумение, потом раздражение, а позже привыкание и даже насмешки.

2.  Сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей.

3.  Система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому.

4.  Лучше, когда процедура оценки невидима для покупателей. Тогда это не будет унизительным для работника и не даст покупателю повода усомниться в профессионализме обслуживающего его персонала.

5.  По результатам сотрудник должен получить обратную связь, причем не только отрицательного характера. Не забывайте, что с помощью контроля мы отслеживаем не только плохие, но и хорошие стороны работы сотрудников.

6.  По результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).

     Обратим внимание на моменты, которые не рекомендуется делать:

1.  Не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий.

2.  Оценивать по принципу «мне нравится — мне не нравится», когда вдруг захочется «половину разогнать, а остальных построить».

3.  По ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии клиентов, а также сравнивать оцениваемого с другими продавцами не в его пользу.

4.  Не завязывать результаты оценки с системой мотивации.

5.  Не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы магазина в целом.

6.  После оценки не обеспечивать возможность научиться делать правильно.

     Рассмотрим виды оценки, позволяющие наиболее полно оценить деятельность сотрудников:

1. Ежедневная оценка сотрудника. Прежде всего, нас интересует, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует внутрифирменным стандартам рабочего поведения. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил, исполнял) так, как от него ожидают. Также этот вид оценки помогает выявить сотрудников, показывающих хорошие результаты с целью поощрения.

     Основное в этом виде оценки — наличие четких, лучше количественных критериев. Например, нормативы выполнения объема работ одним продавцом за час работы. Недостаток заключается в том, что применить этот метод можно только на некоторых участках работы, например, выкладка товара,  фасовка товара.

     Если критерии качественные, при открытой оценке руководитель отдела или наставник наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист по принципу «годен — не годен». В этом случае необходимо максимально формализовать действия, чтобы критерии оценки были понятны и тому, кто оценивает, и тому, кого оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится — не нравится».

2. Оценка результатов работы персонала за истекший период может быть проведена только в том случае, если на этот период были поставлены задачи. Если задач поставлено не было, то оценка будет субъективной, так как у руководителя в конце месяца (квартала, полугодия) останется только некое общее впечатление о том, как работал тот или иной сотрудник.

Задачи могут, как уже говорилось выше, иметь количественный или качественный характер. Также задачи бывают разовыми (смена планограммы) и постоянными, т. е. такими, которые выполняются ежедневно (контроль выкладки товаров, размещение товаров в торговом зале, контроль наличия корректных ценников на товар и т. д.).

Задача должна иметь четкие критерии выполнения, т. е. сотрудник должен понимать, как будет оцениваться, выполнена задача или нет. Только в этом случае, собственно говоря, можно произвести оценку, т. е. сравнить полученный результат с запланированным.

     Очень важно, чтобы результат выполнения задачи был измерим. Измерить выполнение плана продаж легко, так как это количественный показатель. А как измерить, скажем, соблюдение норм трудовой дисциплины? Для этого используются оценочные шкалы, например традиционная пятибалльная шкала. Нужно определить, при каких показателях соблюдения трудовой дисциплины сотрудник получит пять баллов, при каких — четыре, три, два или один балл. Более жесткая — двухбалльная. Либо «+», либо «-». Далее определяется, как получение того или иного балла повлияет на сумму премиальных.

Приведем пример. Критерии оценки результатов работы продавца-консультанта следующие:

1) соблюдение требований трудовой  дисциплины и внутреннего распорядка:

•   своевременность прихода и ухода с работы;

•   соблюдение графика перерывов;

2) соблюдение установленной технологии работы продавца-консультанта в магазине: точность и полнота выполнения обязанностей в закрепленной зоне торгового зала по своевременной доставке товара в зал со склада, выкладке товара, контролю ценников и средств магнитной защиты;

3) соблюдение стандартов обслуживания покупателей:

•   отсутствие конфликтных ситуаций с покупателями;

•   полное и точное выполнение технологии продажи и общения с покупателем;

4) соблюдение требований к внешнему виду и поведению продавца:

•   соблюдение корпоративных стандартов внешнего вида;

•   соблюдение требований к поведению в магазине;

5) отсутствие обоснованных замечаний со стороны руководителя отдела.

Для оценки выбирается балльная шкала; к примеру, своевременность прихода и ухода с работы можно оценивать следующим образом (см. таблицу 10).

Таблица 10

Пример балльной оценки своевременности прихода и ухода с работы

Показатель	Балл
За период не было ни одного опоздания на работу и раннего ухода	2
За период было до двух опозданий и/или ранних уходов с работы	1
Частые опоздания или ранние уходы с работы	0

 

А, например, оценка соблюдения графика перерывов может выглядеть, как показано в таблице 11.

Чем больше баллов набрал сотрудник, тем лучше для него.

Таблица 11

Пример балльной оценки соблюдения графика перерывов

Показатель	Балл
Есть нарушения	0
Нет нарушений	1

 

Период, за который производится оценка, обычно совпадает с периодичностью выплаты премий. Собственно говоря, мотивирующая система оплаты подразумевает оценку результатов работы сотрудника за период и начисление ему премиальных выплат на основании этих оценок.

     Таким образом, всесторонняя оценка деятельности сотрудника поможет добиться максимальной эффективности в работе, поможет исключить разногласия в коллективе. Формализация процедуры позволит исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится — не нравится».

 

Заключение

 

      В результате нашего исследования были обнаружены следующие проблемы обучения и воспитания персонала компании ООО «ВЕЛЕС»:

Программа обучения рассчитана на четыре дня. Первый день,  посвященный теоретическим вопросам, слишком загружен, что негативно сказывается на усвоении материала.

Практическая часть обучения проходит под руководством сотрудников базового персонала, незаинтересованных в успехе новичков, что отрицательно сказывается на результатах.

Анализ отчета по динамике показывает, что число претендентов на вакантную должность, успешно прошедших стажировку, значительно ниже числа приглашенных на стажировку, а число оформивших трудовые отношения, после успешной стажировки еще меньше, следовательно, компания вынуждена тратить дополнительные средства и время на поиск, и обучение новых кандидатов на вакантные должности.

Значительная часть сотрудников расторгает трудовые отношения не отработав даже испытательного срока, что негативно отражается на качестве работы, и, опять же, предполагает дополнительные затраты на поиск, обучение, стажировку кандидатов на вакантную должность. 

Наставники - опытные сотрудники, но зачастую, они знают, как надо работать, но не умеют передать эти знания и выстраивать взаимоотношения со стажерами.

      Нами предложены следующие мероприятия по совершенствованию существующей системы обучения персонала в компании ООО «ВЕЛЕС»:

Стандартную программу обучения начать с практической части, которую следует проводить в том магазине, в котором в дальнейшем будет работать кандидат на вакантную должность. Соответственно, обучение будет проходить под контролем непосредственного руководителя и в «своем» коллективе. Руководитель будет иметь возможность лично оценить будущего сотрудника на предмет соответствия требованиям  к вакантной должности.

В рамках практической части стажировки познакомить стажера с требованиями по технике безопасности, а также провести ознакомительную экскурсию по предприятию, что позволить разгрузить последующий блок  «Основной теоретический курс» и, вдобавок, сделать его более понятным.

За счет  сэкономленного времени (экскурсия, техника безопасности) включить в блок «Основной теоретический курс» знакомство с  Законом Российской Федерации «О Защите прав потребителей», правилами торговли, что позволит значительно повысить компетентность сотрудников.

      В  целях совершенствования программы адаптации организовать тренинг- семинар  для наставников, который поможет установлению взаимоотношений между наставниками и стажерами.

     Поддерживать постоянную оперативную связь между руководителем и новым сотрудником;

Помимо существующих методов оценки сотрудников, в период испытательного срока ввести ежедневную оценку. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил, исполнял) так, как от него ожидают.