Совершенствование системы обучения и воспитания персонала современной организации

Игра организуется следующим образом: участники в предложенной руководителем ситуации принимают определенные решения, имитируя исполнение заранее розданных ролей, одновременно реагируя на действия соседей,  исполняющих иные роли. Учитывая реакции партнеров, принимают решения. Цикл повторяется.

В завершение анализируется и обсуждается каждый игровой этап, восстанавливается порядок действий участников, оценивается правильность выбранных решений с различных точек зрения. Информация обобщается, выделяются цепочки причинно следственных связей.

   По мнению В. Крамера15, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Моделирование посредством игры организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений. Помимо этого, в силу того, что стажеры дома самостоятельно учили алгоритмы взаимодействия с клиентом, которые лежат в основе тренинга «Принципы клиентной ориентации» занятие идет, как правило, более динамично.

      Тест содержит вопросы по всему курсу стажировки и служит документальным основанием для дальнейшего прохождения стажировки или ее прекращении.  

      Просмотр фильма «Стандарты взаимодействия с клиентом». В это время менеджер по обучению проверяет тесты, а стажеры в наглядной форме закрепляют пройденный материал.

      Собеседование менеджера по обучению со стажером по результатам теста, принятие решения о прохождении дальнейшей стажировки. Не смотря на то, что тест является основанием для дальнейшего прохождения/ прекращения стажировки, последнее слово за менеджером по персоналу. И здесь важно не ошибиться, абстрагироваться от личных симпатий или антипатий, учесть все за и против.

      Для менеджера данный этап стажировки является инструментом для оценки теоретического курса, т.е. если результаты теста в большинстве положительные, значит, с его стороны работа была выполнена грамотно, материал изложен в доступной форме.

      При   положительном решении о прохождении дальнейшей стажировки на стажера заполняется оценочный лист  и передается руководителю того отдела, в котором будет проходить стажировка.

       Практическая часть стажировки проходит в торговом зале центра торговли «Молния-4». За два дня стажировки претендент на вакантную должность должен ознакомиться с работой всех отделов, принять участие во всех основных работах (см. рисунок 11). Порядок знакомства стажеров с тем или иным отделом может быть нарушен на усмотрение руководителя отдела.

Во время стажировки в торговом зале стажер закрепляется за действующим сотрудником, задача которого научить основным навыкам работы.

     По окончании практической части стажировки на претендента заполняется оценочный лист, передается менеджеру по обучению, который принимает окончательное решение о приеме на работу. При положительном решении  стажер приглашается для оформления трудовых отношений.

     По мнению С.В. Шекшня16, преимущества данного метода обучения: возможность понаблюдать за сотрудником в работе, отработка на практике полученных теоретических знаний.  Неудобства данного метода обучения: требует отвлечения от основного вида работы. Успех зависит от уровня компетентности того, кто обучает, требует больших временных затрат.

 

 

 Рис. 11. Схема прохождения практической части стажировки

   

      Сложность состоит в том, что не зависимо от того, в каком магазине в дальнейшем будут работать сотрудники, стажировку они проходят в ЦТ «Молния- 4». Отсюда вытекает ряд проблем:

      Сотрудники, на плечи которых ложится ответственность за стажеров, не заинтересованы в том, чтобы  уделять им особое внимание, т.к. в дальнейшем большинство новичков будет работать в других магазинах, а магазины между собой соревнуются за звание лучшего магазина.

      Отношение к стажерам со стороны сотрудников настороженное, часто стажеры слышат в свой адрес: «не трогай, не подходи, не делай». Стажеры чаще всего выполняют монотонную, «грязную» работу. Действующие руководители не всегда могут проконтролировать работу со стажерами, т.к. имеют свои прямые должностные обязанности, а  у менеджера по обучению в эти два дня слушает теоретический курс следующая группа.

   Таким образом, конечный результат сводится к тому, что оценочный лист заполняется «из головы» либо на основании личной симпатии (антипатии).

      Помимо того, в ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации. Это нужно обязательно иметь в виду, вверяя стажеров в руки сотрудникам.   В результате, ожидания будущего руководителя относительно своего нового сотрудника далеко не всегда оправдываются. Часть стажеров просто не приходит на оформление, напуганная «коллегами».

      Таким образом, казалось бы,  грандиозная работа, проведенная в отношении новичков, не оправдывает себя. Ярким тому подтверждением служит отчет по динамике за период с 01.02.08. по 01.08.08. (см. таблицу 7).

      Проанализируем вышеизложенные данные. Значительная часть кандидатов теряется  на этапе стажировки. Это естественная потеря, т.к. не всегда ожидания претендентов на вакантную должность совпадают с действительностью.

    Во-вторых,  в процессе обучения отсеивается часть стажеров по причине несовместимости с требованиями к кандидату на должность. Но сюда же относится и потери связанные с некомпетентностью сотрудников, в чьи руки вверяют стажеров во время практической части стажировки, т.о. потери на этом этапе стажировки можно сократить.

     Настораживает тот факт, что не все кандидаты после успешной стажировки оформляют трудовые отношения.

Очевидно, причины кроются в том, что менеджером по обучению или сотрудниками, в чьи руки был вверен стажер, не были замечены своевременно сомнения, либо представления  о предстоящей работе резко

Таблица 7

Отчет по динамике за период с 01.02.10 по 01.08.10

 

Анализируемые этапы	Количество сотрудников
	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	Итого
Приглашено на стажировку	48	56	62	52	47	44	309
Успешно прошло стажировку	31	39	47	34	33	36	220
Оформило трудовые отношения	25	32	39	27	29	27	179
Отработало испытательный срок	17	15	27	19	18	16	112

 

изменились. Вероятной причиной тому может быть также практическая часть стажировки.

Таким образом, мы видим, что первые два дня стажировки имеют насыщенную программу. Претенденты на вакантную должность получают большой объем информации, у них формируется определенное представление о компании, а также определенные ожидания от работы. Следующие два дня должны работать на тот же результат, но на практике происходит все иначе, незаинтересованность сотрудников, в чьи руки вверены стажеры, резко снижает успех от обучения, о чем говорят сводные данные.

Тот факт, что 67  из 179 сотрудников увольняется, не отработав испытательного срока, сигнализирует  о том, что не достаточно человека обучить, ему нужно помочь адаптироваться, в противном случае польза от системы обучения значительно снижается, а неоправданные затраты увеличиваются. Рассмотрим существующую программу адаптации персонала.

2.3. Анализ существующей программы адаптации

 

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

      Чаще всего адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Поэтому работа менеджера по адаптации ведется сразу в нескольких направлениях (см. рисунок 12).

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

 

 

Рис. 12. Направления деятельности менеджера по адаптации персонала

 

   В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

        Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу использует специально разработанную программу (см. приложение 4).