Совершенствование системы обучения и воспитания персонала современной организации

      Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
• оплата труда в организации;
• дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
• охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
• сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

•служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

     Общая программа  непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом, где предстоит работать новичку. Далее новичком занимается менеджер по обучению.

     Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Ее реализацией занимаются наставники под руководством линейных руководителей (см. приложение 4). Программа включает в себя следующие вопросы (см. приложение 5):

• функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;
• обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
• правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• осмотр подразделения: входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
• представление сотрудникам подразделения.

     Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.
• уровень подготовки наставника, его умение передавать информацию.

     Для оценки уровня подготовки действующих наставников мы провели несложный тест. Двадцать опытных сотрудников, занимающихся подготовкой новичков, в среднем в течение года, оценили по пятибалльной шкале 4 параметра (см. рисунок 13):

 Рис. 13.    Параметры, предложенные для оценки наставникам

 

Средний результат оказался следующим:

1. Я знаю об обучении персонала (теория) - 2,3 балла;
2. Я умею обучать персонал (технология) - 3,3 балла;
3. Я обучаю (обучал) персонал (практика) - 5 баллов;
4. Я хочу обучать персонал (мотивация) - 4 балла.

По результатам теста ты сделали следующие выводы:

     Для повышения эффективности программы адаптации необходимо повышать уровень подготовки наставников, а именно, работать в двух направлениях: теория и технология.

     Таким образом, обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, тесной связью с производственными  функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для решения  текущих производственных задач. Недостатком данного вида обучения является то, что оно требует времени и отвлечения от основного вида работы. Для наставника это форма доверия к  нему, а также определенный этап в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать опытные работники со стажем не менее полугода, положительно зарекомендовавшие себя.

      Анализ отчета по динамике нам показал, что почти половина сотрудников увольняются, не отработав даже испытательного срока, что говорит о том, что  действующая система адаптации не достаточно эффективна.

      Для анализа действующей системы адаптации воспользуемся  технологией SWOT- анализа – анализа сильных и слабых сторон программы адаптации в  целом или отдельных ее элементов, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды (см. рисунок 14).

     Таким образом, анализ системы адаптации с помощью   технологии SWOT, помог нам сделать следующие выводы:

1. Большим плюсом для компании является структурное закрепление функции управления адаптацией в системе управления организацией, но в ее работе есть ряд недостатков:
• Наставники - опытные сотрудники, но зачастую, они знают, как надо работать, но не умеют передать эти знания;
• Во время адаптации основное внимание уделяется освоению профессиональных навыков, а адаптация к новому коллективу, отодвигается на второй план.

      В связи с этим, целесообразно, разработать программу обучения для наставников, основными задачами которой будет обучение сотрудников навыкам межличностных взаимодействий, навыкам делегирования, навыкам установления обратной связи, благодаря которой процесс коммуникаций становится двухсторонним, и др., чтобы облегчить установление контакта между сотрудниками, в результате чего адаптация новичков будет более успешной.

     Следует отметить, что подобная программа будет иметь двойную пользу, так как в компании приветствуется карьерный рост, и большинство наставников становятся в дальнейшем заместителями руководителей отделов, а в перспективе и руководителями. Умение взаимодействовать с коллегами, с подчиненными одно из требований предъявляемых к кандидатам на руководящие должности.

 

 

S Наши сильные стороны, которые позволяют эффективно работать в данной ситуации. Структурное закрепление функции управления адаптацией в системе управления организацией; Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; Программа обучения и адаптации дает возможность привлекать к работе людей, не имеющих опыта и навыков работы по специальности

O Возможности, которые представляет нам анализируемая ситуация Снижение числа сотрудников, уволившихся из компании до окончания испытательного сока; Снижение затрат, связанных с поиском, обучением и стажировкой сотрудников; Повышение эффективности работы компании; Положительная репутация на кадровом рынке.

W Наши слабые стороны, которые мешают эффективно работать в данной ситуации. Наставники - опытные сотрудники, но зачастую, они знают, как надо работать, но не умеют передать эти знания. Отношения между стажером и наставником могут не сложиться, в результате сотрудник уходит из компании до окончания испытательного срока, либо приспосабливается к ситуации по принципу «просижу как-нибудь»;

T Опасности, которые таит в себе данная ситуация Обученный сотрудник, уходит работать к конкурентам. Утечка важной информации коммерческого характера; Двойные, а иногда и тройные затраты (как временные, так и финансовые) на подбор и обучение нового сотрудника; Поменяв подряд одного- двух, а то  и нескольких сотрудников на одной и той же позиции, можно  серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения; Потеря репутации на кадровом рынке.

 

Рис. 14. SWOT- анализ сильных и слабых сторон программы адаптации

 

     В целом совершенствование системы адаптации поможет добиться снижения числа сотрудников, уволившихся во время испытательного срока, что положительно скажется на повышении эффективности работы компании и поможет снизить  затраты, связанные с поиском, обучением и стажировкой сотрудников.

 

2.4. Анализ используемых методов оценки результатов обучения

 

Центр тяжести информационного обеспечения процесса обучения и адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели обучения и адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

          Цель оценки результата обучения и для сотрудника – определить степень усвоения знаний и навыков, определить темы для более глубокой проработки.

          Цель оценки результата для менеджера по обучению - определить интересность и адекватность подачи материала для коррекции программы с целью большего освоения представляемого материала

 Рассмотрим методы оценки результатов обучения и адаптации, принятые компанией (см. таблицу 8).

Различные методы оценки обучения и адаптации сотрудников используют неслучайно. Это позволяет получать более точные данные о результатах обучения и адаптации, т.к., тестовые вопросы позволяют оценить уровень полученных знаний, степень усвоения теоретического материала.

Методика «Таинственный покупатель» подразумевает присутствие оценщика, продавцу не знакомого. Помимо наблюдения за торговым процессом в магазине этот метод позволяет определить профессиональные качества продавца непосредственно в процессе работы. Для этого оценщик ведет себя как обычный покупатель и вовлекает продавца в беседу по заранее определенной схеме. Тем самым оцениваются навыки продажи и обслуживания клиентов, умение задавать вопросы, правильно ответить на

 

Таблица 8

Методы оценки результатов обучения и адаптации

 

 

Метод	Сфера применения	Форма	Способ
Тестирование	Оценка усвоения знаний	Тестовое задание	Ответы на вопросы по теме обучения
Таинственный покупатель	Оценка усвоения навыков	Ситуационное Задание	Инсценирование проблемной ситуации
Опрос покупателей	Оценка удовлетворенности полученными сервисными услугами и комфортности совершения покупки	Анкета	Анкетирование

 

возражение, завершить беседу так, чтобы покупатель захотел вернуться. В такой ситуации продавец ведет себя более естественно, не старается показать себя с лучшей стороны и, как результат, мы имеем более объективную картину ежедневной работы.

Опрос покупателей, как метод оценки, проводится больше с целью общей оценки магазина, а не отдельного сотрудника. Важно чтобы опрос был проведен среди достаточного количества покупателей, для того чтобы среди них оказались как постоянные клиенты, так и случайные.

Таким образом:

2. По результату заполненного тестового задания или проведенного с сотрудником ситуационного задания Менеджер по обучению оценивает успехи представленные каждым сотрудником,- и совместно принимают решение о положительном результате обучения сотрудника;
3. По данным результата опроса покупателей корректируется список «проблемных ситуаций» и изменяются программы обучения для повышения качества решения проблем клиентов;
4. В случае неудовлетворительной оценки результатов, менеджер по обучению анализируют возможные причины и составляют «План коррекционных мероприятий»;
5. Сотрудник, показавший неудовлетворительный результата обучения проходит по программе Коррекционного плана, который может представлять: дополнительное обучение, специальное, профильное обучение, индивидуальную программу наставничества, индивидуальный план развития, внеочередную аттестацию.

     Отметим, что выбранные компанией методы оценки сотрудников имеют свои преимущества и недостатки. Преимуществом, на наш взгляд, является сочетание различных методов оценки, что позволяет оценить и теорию, и практику. Недостатком является то, что оценка имеет узкую направленность, а ведь сотрудник должен быть не только подкованным в теории и умеющим выстраивать взаимоотношения с покупателем. В функциональные обязанности сотрудника входит: