Таблица 1

     Содержание  основных составляющих качества УР

     1.2. Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений

 

     Компоненты  "черного ящика" системного подхода к принятию решения представлены на рис. 2.³ Рассмотрим содержание компонентов "черного ящика".

Вход (З_t)

Внешняя среда

Процесс в системе (P_t/З_t→max)

Обратная связь

Выход (P_t)

     Рисунок 2. Компоненты "черного ящика" системного подхода к принятию решения

     Вход  системы характеризуется параметрами проблемы, которую необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество товара, объем продаж, сроки поставок, цены и т. п.).

     На  выходе системы — решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

     К компонентам внешней среды системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние отраслей, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие общестрановые факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т. д.

     Обратная  связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей по уточнению или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.

     Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий.

     Применение  системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет  определить структуру проблемы, систему  ее решения, взаимосвязи компонентов  системы и очередность их совершенствования. С целью экономии времени и  средств на разработку управленческого  решения рекомендуется следующая  очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика" (см. рис. 2). Сначала необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

     К параметрам качества управленческого  решения относятся:

1. показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
2. степень риска инвестиций;
3. вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
4. степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.⁴

     После предварительной регламентации  параметров качества управленческого  решения и его эффективности (устанавливается  предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься  за решение проблемы) анализируются  факторы внешней среды, оказывающие  влияние на качество и эффективность  решения. Затем анализируются параметры  входа системы и принимаются  меры по их улучшению и повышению  качества входящей информации.

     После уточнения требований выхода, уточнения  факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует  смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры  процесса, принять меры по их улучшению  и приступить непосредственно к  разработке решения. Если качество входа  оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества процесса в системе качество выхода, т. е. качество решения, будет удовлетворительным.

     К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого  решения относятся:

1. применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
2. обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;
3. изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
4. применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
5. структуризация проблемы и построение дерева целей;
6. обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
7. обеспечение много вариантности решений;
8. правовая обоснованность принимаемого решения;
9. разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
10. автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
11. наличие механизма реализации решения.

     Выполнить перечисленные условия повышения  качества и эффективности управленческого  решения довольно трудно, и это  требует значительных затрат. Речь о выполнении полного набора перечисленных  условий может идти только для  рациональных управленческих решений  по капиталоемким объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора  повышать качество и эффективность  управленческого решения. Поэтому  в настоящее время наблюдается  тенденция к увеличению числа  учитываемых условий повышения  качества и эффективности решений  на основе автоматизации системы  менеджмента.

     1.3. Условия принятия верного управленческого решения

 

     Принятие  верных управленческих решений, возможно при выполнении условий КИО, то есть компетентность, информированность  и оперативность.⁵ Рассмотрим эти условия подробнее.

     Компетентность. Все больше успешное развитие компаний зависит от уровня компетентности менеджмента. Есть огромное количество определений понятия компетенция. В нашем случае компетенция менеджера – это знание особенностей объекта управления и владения методами управления этим объектом. Во главе компаний стоят люди, которые могут быть как мощными двигателями, так и серьезными ограничителями развития компании. Рост масштабов бизнеса, это с одной стороны увеличение возможностей, с другой - необратимое усложнение системы управления. От компетентности менеджмента зависит, сможет ли компания преодолеть неизбежные кризисы роста или закончит свое существование.

     Информированность. Живя в век информации современному руководителю все сложнее быть информированным. На лицо противоречие, когда с одной стороны информации очень много, с другой - она часто абсолютно бесполезна. Владение достоверной, полной и своевременной информацией дает серьезное конкурентное преимущество. Но недостаток или избыток информации, наряду с противоречивостью, мешает принятию правильного управленческого решения.

     Оперативность (своевременность). Если два первых условия выполнены, этого недостаточно. Необходимо оперативно принимать своевременные управленческие решения. По мере роста компании внутренние коммуникации усложняются, что неизбежно затрудняет оперативность принятия решений.

     Современный руководитель должен уметь управлять  информационными потоками своей  компании, а эту задачу невозможно решить без внедрения корпоративных  информационных систем управления предприятия. Но, внедряя автоматизированные системы  управления, нам необходимо следующее:

     Во-первых, понимать, что на российском рынке  комплексных информационных систем управления складывается ситуация аналогичная  общемировой: значительная часть проектов внедрения комплексных информационных систем заканчиваются неудачно как  с технологической, так и с  финансовой точек зрения.

     Во-вторых, учитывать жесткость, закрытость и высокую стоимость предлагаемых решений.

     В-третьих, все вышесказанное ведет к навязыванию чужого управленческого опыта, к высокой стоимости владения системой и к долгосрочной методологической и технологической зависимости клиентов от поставщиков управленческих решений.

     Перед тем как приступить к внедрению  следует понимать модель процесса управления предприятием. Рассмотрим центральную  модель управленческого процесса, без  ее отнесения к конкретной управленческой ситуации или объекту.

     Итак, любой процесс управления можно  рассматривать в трех векторах (рис. 3):

     Первый  вектор – характеризует соответствие субъекта управления (кто управляет) и объекта управления (чем управляет) друг другу. Задавая вопрос, кто в управленческом аппарате компании, чем конкретно управляет, мы не всегда можем получить четкий ответ. Например, есть объект управления, но не ясно кто им управляет, или наоборот – есть руководитель, но нет ясности, чем он управляет. Подобное несоответствие приводит к потере управляемости, влияет на исполнительскую дисциплину и мотивацию сотрудников, но самое главное не позволяет компании нормально функционировать и развиваться.

     Второй  вектор – должен обеспечить согласованность  управленческих целей и методов. Цель не всегда оправдывает средства. Несоответствие целей и методов, одна из основных проблем управления.

     Третий  вектор – вектор требований и возможностей. У каждого объекта управления имеются свои требования, которые должны быть согласованы с возможностями и требованиями смежных и вышестоящих подразделений.⁶ 
 
 

       

     Рисунок 3. Центральная модель управления 

     Практика  показывает, что анализ модели управления позволяет выявить основные противоречия и конфликтные зоны, заложенные в  процесс управления. Выявив проблемные зоны, мы можем выработать мероприятия по построению адекватной модели управления, способствующей принятию и реализации верных решений.

     Следующим шагом должно стать рассмотрение внутреннего устройства компании, т.к. по мере развития предприятия в нем  происходят структурные изменения. Модификации в системе управления предприятием должны быть отражены и  в структуре информационной системы  управления.

     Только  в этом случае информационная система  управления способна своевременно предоставлять необходимую информацию, обеспечивая владение ситуацией и способствуя повышению компетентности руководителей.