Совершенствование организационной структуры ОАО НПО Искра

Организационная структура управления предприятия характеризуется:

• четким разделением труда;
• высокой иерархией управления;
• наличием стандартов и правил;
• осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Перечислим полномочия и обязанности основных должностных лиц предприятия. Итак, первый заместитель директора:

• "руководит и координирует деятельность всех подразделений по составлению перспективных планов развития предприятия и его хозяйственных подразделений, разработке текущих производственных, трудовых и финансовых планов работы предприятия, а также мероприятий по выявлению и использованию внутренних резервов;
• организует работу по совершенствованию планирования производственных, трудовых и финансовых показателей деятельности предприятия;
• готовит предложения, направленные на повышение производительности труда и эффективности производства;
• организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на развитие техники, совершенствование организации производства, методических материалов по расчету экономической эффективности капитальных вложений;
• осуществляет меры по внедрению в практику развития предпринимательства на предприятии в условиях рынка;
• организует разработку планово-расчетных цен на основные виды продукции, сметных калькуляций;
• допускает контрольно-ревизионные органы и государственную налоговую инспекцию к проверке документов и материалов и др.

Зам. директора по обеспечению производства несет ответственность:

• за руководство подразделениями, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;
• за руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства;
• за оперативный контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, транспортом, погрузочно-разгрузочными механизмами;
• за ежедневный оперативный учет хода производства, координация производственно-хозяйственной деятельности подразделений предприятия, его филиала;
• за анализ результатов деятельности подразделений предприятия с целью выявления возможностей сокращения циклов изготовления продукции предприятия, его филиала;
• за поиск подрядчиков, поставщиков и заключение с ними договоров по кооперации для обеспечения плана выпуска товарной продукции.

Основными задачами главного инженера являются:

• руководство подразделениями, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;
• обеспечение исправного технического состояния всех зданий, сооружений и оборудования;
• контроль за правильным расходованием средств, выделяемых на научные, проектно-конструкторские разработки, изыскательские работы, а также на приобретение оборудования и материалов;
• своевременное освидетельствование подъемно-транспортного и другого оборудования;
• определение перспектив научного развития предприятия и путей реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства;
• руководство разработкой и обеспечение выполнения мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда и повышению культуры производства;
• координацию работ по вопросам патентно-изобретательской деятельности, стандартизации и унификации, аттестации рабочих мест, метрологического обеспечения, механоэнергетического обслуживания производства" [14, стр. 5 -8].

Сильными сторонами действующей организационной структуры управления являются: специализация блоков, простота управленческих коммуникаций; большая горизонтальность; быстрота решения внутрифункциональных проблем.

Слабыми сторонами являются запутанное движение информации при решении межфункциональных проблем, зависимость качества и эффективности принимаемых руководством решений от надежности поступающей информации от низших звеньев, большой объем проблем, касающихся продукции и решаемых внутри функциональных подразделений, не находит должного внимания со стороны линейных подразделений.

В результате анализа документооборота предприятия выявлены следующие недостатки в организации движения информации:

• нет взаимосвязи учета писем для взаимозачетов с другими организациями, что усложняет сверку расчетов;
• между службами по производству, реализации продукции и бухгалтерией должна быть тесная взаимосвязь по учету и оформлению документов;
• отсутствие автоматизации учета участков не позволяет быстро найти нужную информацию, много времени уходит на контроль и анализ деятельности; несвоевременная информация при поступлении сырья замедляет работу (приводит к двойной работе), приводит к искажению производственного отчета и в дальнейшем влияет на себестоимость продукции;
• некоторые документы обрабатываются не ответственными за эту часть документооборота отделами;
• ведение учета одних и тех же статей в разных отделах.

Таким образом, документооборот на предприятии ОАО НПО "Искра" не полностью автоматизирован, что приводит к задержке и снижению скорости прохождения информации между отдельными отделами предприятия.

 

 

 

2.3. Анализ  эффективности функционирования  организационной структуры организации

"Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие коэффициенты.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

                                           КЭ = РП/ЗУ,                                                   (1)

где  РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности:

                                                 КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,                                      ( 2)

где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

                                              КТК = ППРФ/П                                             (3)

где   ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа" [ 6, стр. 316].

 

• Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

За 2012 год КЭ= 0,6

За 2013 год КЭ= 0,5

За 2014 год КЭ= 0,4

 

 

• Коэффициент звенности: КЗВ = 0,75
• Коэффициент территориальной концентрации: КТК = 0,1

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение эффективности управления предприятием. Следовательно, необходимо провести совершенствование организационной структуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование  организационной структуры организации.

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры в ОАО НПО "Искра"

Существующая структура управления на предприятии ОАО НПО "Искра" представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством. Генеральному директору непосредственно подчиняется 9 служб, что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Не определена общая цель деятельности предприятия.

Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Для устранения перечисленных недостатков будет подходящим - провести реорганизацию управленческой структуры предприятия. Для примера возьмём реорганизацию, успешно проведенную на предприятии ООО "Газпромнефть-Хантос" в 2013 году. Дело в том, что ООО "Газпромнефть-Хантос" на тот момент имело традиционную линейно-функциональную структуру, идентичную таковой на ОАО НПО "Искра". Следовательно, и недостатки системы управления были схожи. Все преобразования в структуре управления ООО "Газпромнефть-Хантос" являлись, по сути, типовыми решениями для модернизации подобной организационной структуры, применяемыми в большинстве случаев. На основании изложенных аргументов, мною было решено использовать схожий механизм модернизации управления на ОАО НПО "Искра".

"Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них" [10, стр. 319].

В существующей структуре управления они находятся в зачаточном состоянии и не носят линейного характера. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшийся от плановой системы государственного управления, достаточно хорошо развит и требует, скорее улучшения, но другие блоки придется создавать практически заново, так как перед ними ставятся принципиально новые цели и задачи.

"Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. Но следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий" [10, стр. 319].

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Сфера производства будет представлена в новой структуре новым создаваемым отделом – Отделом производства, который будет возглавлять заместитель директора по производству. Эта сфера деятельности хорошо развита, с высоким уровнем специализации и достаточно отработанными принципами связи. Для оперативности в работе заместителю директора по производству будет подчинен главный инженер.