Совершенствование организационной структуры ОАО НПО Искра

Свойства структуры органического типа:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• работа осуществляется на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками определяется не их должностями, а характером решаемых проблем.

Каждый из двух отмеченных типов структур управления имеет разновидности.

К механическому типу относятся линейная, функциональная, линейно - функциональная (штабная). а также особняком стоят дивизиональные структуры.

1) Линейная структура управления 

Является одной из простейших структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Он сосредотачивает в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления. формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, генеральный директор АО; сменный мастер – старший мастер – начальник цеха – директор предприятия).

Такие структуры являются жесткими. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний.

Достоинства:

• единство и четкость распорядительства,
• простота управления (один канал связи),
• четко выраженная ответственность,
• оперативность в принятии решений,
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить руководство по всем функциям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
• перегрузка менеджеров высокого уровня, большое количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
• тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей. Но как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений, она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения. Схема линейной структуры дана в приложении 3.

2) Функциональная  структура управления

При данном виде структур в помощь линейным руководителям создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций управления. Функциональное управление при этой структуре существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, создается штат специалистов, компетентных в своей области в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Достоинства структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

• нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;
• наличие условий для получения исполнителями противоречивых указаний от нескольких функциональных руководителей;
• длительная процедура принятия решений;

 

Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Самым большим недостатком такой структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективной работы линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений. Недостатки линейной, а также функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами. Схема функциональной структуры дана в приложении 4.

3) Линейно  – функциональная структура

 При этой структуре линейному руководителю организации в подготовке решений, в разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, групп), именуемых службами. Эти подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя или (в пределах своих полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Схема линейно-функциональной системы дана в приложении 5.

Достоинства:

• их универсализм, возможность применения при любых видах производственно-хозяйственной деятельности,
• наличие конкретных лиц, ответственных за общие результаты работы

Недостатки:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Используется в различных производственно хозяйственных организациях.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

В чистом виде обычно рассмотренных организационных структур не бывает. Чаще используются смешанные структуры, включающие в себя элементы приведенных структур.

Рассмотренные виды механистических структур основаны на традиционном подходе, при котором координация и контроль деятельности персонала осуществляется главным образом по вертикали при помощи приказов, постановлений, правил, которые идут сверху вниз. Но в современных условиях деятельность организаций потребовала новых структур, обладающих гибкостью, адаптивностью, которые могли бы легко приспособиться к изменениям внешней среды" [ 5, стр. 84 - 90].

"Основные виды органических структур: проектные, матричные и программно-целевые.

1) Проектные структуры

Является наиболее простой  структурой, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, направленная на решение какой-то разовой задачи. Она образуется внутри функционального подразделения.

Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ структура распадается, а привлеченные сотрудники используются в другом месте.

Такой тип структуры обладает гибкостью и экономичностью. Он позволяет организации одновременно разрабатывать несколько проектов.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость. Схема проектной структуры дана в приложении 6.

2) Матричные структуры

Их суть  состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений, для решения конкретных задач создаются временные рабочие группы. Возглавляет эту группу руководитель проекта. Сотрудники, входящие в состав проектной группы, подчиняются руководителю своего отдела (вертикальная линия) и руководителю проекта (горизонтальная линия). Руководитель проекта отвечает за результат проекта, а руководитель функционального отдела решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Сотрудники проектных групп остаются членами своих подразделений и возвращаются туда после расформирования проектной группы. Схема матричной структуры дана в приложении 6. 
           Матричные структуры позволяют организации адаптироваться к общей цели. Они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции существующих. Применяются в наукоёмких отраслях. Схема матричной структуры дана в приложении 7.

Преимущества:

1. лучшая  ориентация на проектные цели  и спрос;

2. более  эффективное текущее управление, возможность снижения расходов;

3. гибкость  и оперативность маневрирования  ресурсами при выполнении нескольких  программ в одной фирме;

Недостатки:

1. трудности  установления четкой ответственности  за работу подразделения;

2. возникновение  конфликтов между менеджерами  функциональных подразделений и  управляющими проектов" [ 3, стр. 78 - 79].

3) Программно-целевые структуры

Такая структура представляет собой разновидность матричной или проектной. "В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения для достижения определенной цели.

Для этого создаются специальные органы по управлению разработкой конкретных программ. В структуре организации при этом появляются на ряду с линейными и функциональными руководителями программные руководители. Задача этих руководителей - подчинение деятельности требуемых подразделений выполнению конкретных программ.

Этот вид структур используется в управлении организациями с изменяющимися целями.

Еще одной разновидностью механического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (от слова division – отделение, часть). Схема дивизионной структуры дана в приложении 8.

Появление дивизионных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионно-организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессом “разукрупнения” гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде крупнейшие компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления.

В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. Введение этого типа структуры было связано с формированием производственных объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность.

Основными звеньями в организациях с дивизиональными структурами являются производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

- по видам  выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг (продуктовая специализация);

 
         - по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация)

 

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряет реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала, что с ведением дивизиональных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей остается линейно-функциональной, но вместе с тем усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на решении стратегических вопросов организации.