Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер»  и т. п. Если человек знает, что  при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

      Социально-психологические  методы мотивации

      Командировка  как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

      Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

      Существует  такая наука, как эргономика. Упрощенно  эргономику можно определить как  науку, изучающую влияние условий  труда на организм. На производстве эргономика увязывается не только с  комфортом, но и безопасность. После  того как для многих служащих основным занятием стала сильно утомляющая работа на компьютере, вопросы эргономики вышли на первый план при организации  рабочего процесса.

      Оснащение рабочего места приспособлениями для  удобства и безопасности позволяет  поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой  и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и  безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

      Эргономика  – конструирование и использование  мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников.

      Социальный  пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. На предприятии ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» имеется свои автобус, который доставляет работников из отдаленных населенных пунктов на их рабочие места. Это предотвращает опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

      Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Ежегодно на предприятии проводятся корпоративные вечеринки в честь больших праздников (Новый год, юбилей организации, юбилей начальника, профессиональные праздники). Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

      Организационно-распорядительные методы мотивации

      Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

       Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели  перед собой карьерные цели и  постоянно двигались в их направлении  – тогда сотрудники проработают  на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

      Создание  команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды.

      Работа  в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

      При создании команды преследуют следующие  цели:

• Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
• Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
• Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
• Обеспечить более эффективную связь между работниками.

      Команды – группы людей, объединенных общей  целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды  и возможности объединенной группы.

      25 апреля 2008 года среди сотрудников  было проведено тестирование  с целью определения уровня  удовлетворенности трудом (приложение 4). Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники производственных цехов.

    С помощью тестирования были получены следующие данные:

• Средний возраст сотрудников на предприятии 48,5 лет;
• Средний стаж работы на данном предприятии 20 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила предприятия, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;
• Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;
• Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;
• Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;
• Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;
• Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;
• Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов производства недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;
• Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;
• Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;
• О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;
• Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;
• 38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;
• Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;
• Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;
• Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

      Кроме того, были указаны пожелания и  предложения по перечисленным вопросам:

• Начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;
• Рост производства;
• Улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);
• Выделить еще один кабинет для бухгалтерии;
• Повысить заработную плату;
• Обновить оборудование;
• Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;
• Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;
• Пересмотреть тарифные ставки;

    Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также  сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая  его значение для жизни общества [3].

     Взаимодействие  систем мотивационного механизма на всех уровнях хозяйствования являются основой жизнедеятельности и  источником конкурентоспособности  любого предприятия в условиях любой, даже очень неблагоприятной среды.

     Изложенное  выше позволяет сделать вывод  о том, что основной базой для  возникновения и развития систем мотивационного механизма является трудовой коллектив предприятия. Более  того, система интересов трудового  коллектива лежит в основе мотивации  труда всех наемных работников предприятия, а также оказывает определенное влияние на деятельность собственников  и инвесторов. 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3

РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ТРУДОВОВЙ МОТИВАЦИИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО  «ПИНСКИЙ КОМБИНАТ ХЛЕОПРОДУКТОВ» 

3.1 Основные направления  совершенствования  системы мотивации  труда 

     Анализ  деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий  по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения  и экономического стимулирования гасят  заинтересованность в полном использовании  фактически имеющихся резервов, у  работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также  тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности  за эффективность использования  производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

     Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

     1. Развитие организационной культуры  предприятия (система общих для  всего персонала ценностных ориентаций  и норм). Основные инструменты:  Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический  стиль руководства.

     При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание  и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками  предприятия.

     2. Система участия (участие работников  в распределении общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение  результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. 

     Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

     3. Обслуживание персонала (все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ,  предоставляемых работникам). Инструменты:  безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха  и разгрузки, занятия спортом,  забота о работниках, нуждающихся  в помощи.

       Достигаемые цели: социальная защищенность  и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

     4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником  определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

     Достигаемые цели: участие в принятие решений  на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

     Также на предприятии можно предложить повышение квалификации персонала.

     Обучение  работников проводится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

      Планирование профессионального обучения работников должно проводится на основе потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития производства, согласно заявок от руководителей подразделений.

      Можно также проводить направление работников на обучение на другие предприятия и в учебные заведения. Данную работу должен осуществлять отдел кадров.

     Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма  именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих  обучающихся: нельзя насильно заставить  учиться. Следовательно, если есть желание  учиться - будет и результат.

      Повышение квалификации персонала для поможет по следующим ключевым направлениям.

• Подбор и расстановка кадров. Перспектива обучения и повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание.
• Использование новых технологий и производственных систем. Во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров. Повышение квалификации на рабочем месте, когда начальник организует обучение отдельных сотрудников или небольших групп, служит кратчайшим путем к применению новых технологий.
• Качество продукции и услуг. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами, позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов.
• Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала. В процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации.
• Способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов.

      В последние десятилетия практически  все предприятия применяют делегирование  полномочий. Простейший пример делегирования  полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен  подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать  решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.