Совершенствование мотивации трудовой деятельности на предприятии

      Люди  в своей трудовой деятельности отдают приоритет разным группам мотивации.

      Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован  в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения  предприятия может просто продать  его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника – это потеря основного источника дохода. Поэтому работник больший патриот предприятия, чем владелец.

        Во-вторых, у разных групп работников  доминирующими являются разные  группы мотивов. Для рядовых  работников ведущим мотивом выступает  мотив обеспечения. Для руководителей  различного уровня ведущими являются  мотивы признания и престижа. Для  них более важным моет  быть не повышение оклада, а  предоставление большего кабинета  с более комфортной мебелью  или более престижной служенной  машины. Это объясняется тем, что  работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило,  относительно высокий уровень  заработной платы и переход  на руководящую должность позволяет  им  полнее реализовать свои  потребности самовыражения, признания  личной значимости со стороны  окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не  присущ мотив обеспечения. Он  также входит в мотивационное  ядро, но занимает там не главенствующее  место [11, стр. 123].

     У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность  в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутренне напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько  успешным оказывается поведение, человек  получает некое вознаграждение, т.е. удовлетворяет потребность. От полученного  вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как  приемлемого и его повторение в будущем.

     Получаемое  в результате удовлетворения потребности  вознаграждение подразделяется на внутренне и внешнее. Внутренне вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Внешнее вознаграждение – это выгоды, представляемые индивиду другим человеком, т.е. менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит из вне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

      Благоприятные оценки проделанной работы (положительное  подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает  стремление, трудится наилучшим образом.

     Позитивное  подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится  к такой линии поведения, к  выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого  вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые  могут завершиться неприятными  последствиями.   Положительные  меры действуют эффективнее, чем  отрицательные меры (отрицательное  подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что  такие воздействия, применяемые  наедине с подчиненным, дают намного  больший результат, нежили применяемые  в присутствии других работников [7, стр. 56].

      Истинные  побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно  сложны. По оценкам специалистов, от 30 до 50% работников побуждают к эффективной  работе деньгами. Остальных побуждают  к действию более возвышенные  потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

      Стимулирование  труда как функция менеджмента  предполагает использование различных  форм и методов регулирования  трудового поведения. Это требует  четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявление общих черт и различий меду ними, обеспечения  их гармоничного взаимодействия [8, стр.147].

      Материальные стимулы могут быть денежными и недежными. К денежным относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки. Недежные стимулы моно разделить на две группы. В первую входят стимулы, связанные в основном с воспроизводством рабочей силы – льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, предоставление жилья. Вторая группа материальных неденежных стимулов связана с обеспечением нормальных условий на производстве.

      Материальное  стимулирование практикуется в различных  видах. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных  мероприятиях и празднованиях. Это  позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности  работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

      Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

      Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах  будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства [2, стр. 49].

      Нематериальные  стимулы более многообразны. Они подразделяются на социальные, моральные, творческие и психологические.

      Социальные  стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, со стремлением занять соответствующее положение, с потребностью власти. Эти стимулы проявляются в предоставлении возможностей:

      - участвовать в управлении производством  и коллективом, вырабатывая и  принимая решения;

      - продвигаться по служебной лестнице;

      - заниматься престижными видами  труда.

      Моральные стимулы к труду связаны с потребностями работников в уважении со стороны окружающих, в признании его как хорошего работника и нравственно одобряемой личности.

      Как ни сильны материальные стимулы, моральные  могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его  работу отмечают в присутствии остальных  членов коллектива. Это также повышение  в должности, звании.

      Творческие  стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Возможность самореализации зависит от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы.

      Психологические стимулы  вытекают из той осой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных его потребностей. Участвуя в процессе производства, выполняя трудовые функции, работник должен иметь возможность общения с другими людьми. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют  удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования. В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворенность процессом труда и его результатом, радость при встрече с коллегами по работе, удовольствие от совместного труда. Там, где царят излишний формализм в работе, в отношениях, равнодушие, работник может терять интерес к коллективу, а отсюда – нередко и к работе, что ведет к снижению трудовой активности [2, стр. 52].

      Говоря  о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего»  ее способа. У людей множество  разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо  для одного человека, может абсолютно  не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера  в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

1. работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);
2. разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
3. создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;
4. гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

      Менеджер, помимо этого, должен оценить степень  трудового участия каждого сотрудника или группы.

      Есть  несколько способов вознаградить людей  за труд:

• материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме;
• разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии);
• повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника;
• поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности;
• общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

     Весь  «набор» данных стимулов к труду  должен быть гласным, известным всем сотрудникам и , действительно, заслуженным [3, стр.98].

      На  этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные  условия трудовой среды. Условия  труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться  с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

      1) ликвидировать ненужные предметы  на рабочих местах;

      2) правильно располагать и хранить  нужные предметы;

      3) постоянно поддерживать чистоту  и порядок на рабочем месте;

      4) постоянная готовность рабочего  места к проведению

      работы;

      5) усвоить дисциплину и соблюдать  перечисленные принципы.

      Состояние рабочего места оценивается ежедневно  при проверке на соответствие его  содержания указанным правилам. Рабочие  прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии  своего рабочего места, так как в  этом случае увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой  системы позволяет повысить уровень  культуры производства и способствует росту производительности труда.

      Говоря  о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

      Организации заработной платы на предприятии  придается огромное значение. Организация  заработной платы осуществляется с  помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и  т.д [10, стр. 89].

      Среди систем премирования все большее  распространение получает система  «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

      В случае успешной работы предприятия  и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

      Разновидностью  этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в  объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно  на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

      В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.