Ежегодно  гостиницу посещают десятки тысяч гостей более чем из 80 стран мира. Здесь останавливаются граждане стран СНГ, США, Канады, Южной Африки, Австралии, ряда европейских и восточных стран.

      Номера  гостиницы включают: номера класса люкс, полулюксы, стандартные номера и номера бизнес-класса.

      Всего в гостинице «Орбита» 210 номеров. В каждом номере имеются международная и междугородняя телефонная связь, спутниковое телевидение, радио, удобная ванная комната. Номера бизнес-класса дополнительно оборудованы системой звукоизоляции, мини-барами, сейфами.

      В 2007 году была произведена реконструкция  номеров на 4 и 5 этажах, а в 2009 получили новый облик номера на 8 этаже.

      Удельный  вес управленческого персонала (13 человек) в общей численности работающих (225 человека) составляет 5,36%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,46% от общего фонда заработной платы.

      Определяя тип управления гостиницей «Орбита», следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели предъявляются жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

      Ключевые  концептуальные положения нормативной  модели рациональной бюрократии таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. [13]

      Главные принципы структуры управления данной гостиницы - рациональность, ответственность и иерархичность.

      Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

      Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры  позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

      Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.

      На  предприятии проводится планомерная  работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

      Стратегия управления персоналом в гостинице «Орбита» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

      Существует  и изъян в работе этой модели в гостинице «Орбита»: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

      Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

      Премирование  работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

      1. Показатели премирования работников  гостиницы «Орбита»:

      1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

      1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

      1.3. Соблюдение требований к внешнему  виду и правил санитарии и  гигиены.

      1.4.Соблюдение  требований техники безопасности  и противопожарной безопасности.

      1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

      1.6. Качественное обслуживание клиентов  Предприятия.

      1.7. Коммуникабельность.

      1.8. Инициативность.

      1.9. Повышение квалификации.

      1.10. Способность к принятию оптимальных  решений в пределах своей компетенции.

      2. Порядок премирования работников гостиницы «Орбита».

      2.1. Руководители структурных подразделений,  отделов и цехов ежедневно  ведут учет выполнения подчиненными  им работниками возложенных на  них обязанностей и показателей  для их премирования.

      2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы «Орбита» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

      Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

      2.4. Начисление премии работникам  предприятия производится на  основании приказа Генерального  директора гостиницы «Орбита». [13]

      Анализируя  приведенные выше показатели и порядок  премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

      Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

      Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

      Гораздо эффективнее повышает мотивацию  принятая программа социального  обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

      - бесплатное питание,

      - униформа, чистка,

      - продолжительный отпуск,

      - медицинское обследование - 1 раз в год,

      - стоматологический профилактический  осмотр - 1 раза в год,

      - рождественский вечер,

      - поощрение к годовщине открытия  гостиницы,

      - путевки в санатории, пионерские  лагеря,

      - профессиональное обучение,

      - обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

      Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная  премия - до 50% должностного оклада, через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

      Существенным  недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Орбита», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

      Исходя  из данных анализа, можно сказать, что гостиница «Орбита» имеет несовершенный аппарат управления и кадровую службу, а также методы стимулирования и мотивации работников нуждаются в совершенствовании.

 

      3. Предложение по совершенствованию механизма мотивации труда работников гостиницы «Орбита»

 
 

      На  основании проведенного анализа  действующей системы мотивации  персонала в гостинице «Орбита», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

      В предлагаемой структуре управления произвести следующие изменения:

      1. ввести должность директора по персоналу, которому будет подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий – это тоже, в основном, кадровая работа;

      2. ввести должность коммерческого директора, которому будут подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

      3. упразднить должность главного экономиста, а экономический отдел ввести в подчиненность финансового директора; ввести должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

      Опираясь  на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

      Необходимо  изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения. Премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее. Сведение к минимуму субъективности можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ; необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

      Удовлетворение  как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

      Основными методами реструктуризации индивидуального  труда являются: ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в  другой для приобретения определенного  опыта работы в разных службах, горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня, обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций. [10, c.174]

      Первый  метод помогает предприятиям индустрии  гостеприимства проводить более  гибкий подбор персонала и сокращать  различия в занимаемых позициях.