Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации

Результатом сегментирования рынка является выделение базового рынка фирмы и его деление на целевые сегменты.

Базовый рынок представляет собой значительную группу потребителей со сходными потребностями и мотивационными характеристиками, создающими для фирмы благоприятные маркетинговые возможности.

Целевой сегмент – это однородная группа потребителей базового рынка фирмы, обладающая сходными потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

Факторы внутренней среды

Внутренняя среда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

1. Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;

2. Факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

Схематично это представлено на рис. 1. Указанные факторы оказывают совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них. Причем первичными в логике шагов являются реакции (решения) субъекта. На рис. 1 особо выделена национальная культура, которая предопределяет организационную культуру фирмы. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и другие потенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.

Организационная культура – это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.

По аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторы организационной культуры:

• Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;

• Обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов);

• Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

На основании обобщенной модели (рис. 1) появляется возможность проведения SWOT – анализа внешней и внутренней среды.

 

1.3 SWOT – анализ и прогнозирование

 

Особенностью процесса принятия стратегических решений является то, что в ходе его осуществления всегда образуется временной лаг между этапами разработки и реализации управленческого решения. Та как предприятие находится в динамично развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней среды могут существенно измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтому зачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение не приносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям. Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанных на экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедур SWOT – анализа, причинно – следственного анализа в прогнозировании и принятии решений.

Сущность прогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени и пространстве областях исследования. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступления ожидаемых событий.

Специалисты выделяют три основных способа, с помощью которых разрабатываются прогнозы:

1. Экстраполирование – построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;

2. Моделирование – построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;

3. Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.

Из всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT – анализа в динамике.

Наибольший эффект дает реализация SWOT – анализа, причинно – следственного, морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. при создании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.

Метод прогнозных сценариев

Метод прогнозных сценариев – один из наиболее перспективных способов реализации процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально – экономической системе (организации). Метод базируется на СЦеП – методологии и представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев возможного развития социально – экономической системы (СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

Основное назначение метода прогнозных сценариев - обеспечить практическую реализацию принципа последовательного снятия неопределенности. Он включает способы и приемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и в пространстве факторов внешней и внутренней среды организации. Эффективная реализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использования интеллектуальных информационных систем в рамках нейросетевых технологий.

Применение сценарного метода позволяет ответить на три основные группы вопросов:

1. Каковы тенденции развития исследуемой СЭС в будущем и какими факторами эти тенденции определяются?

2. С какими угрозами и слабыми сторонами может встретиться развитие данной СЭС в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?

3. Какие управленческие решения и в какой степени будут влиять на траекторию развития прогнозируемой СЭС, какова область допустимых альтернатив этих решений и их последствия?

В сценарии в явном виде фиксируются причинно – следственные связи, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, под воздействием которых они будут происходить.

Прогнозный сценарий является некоторой относительной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые часто носят непредсказуемый характер. Формально сценарий может быть представлен некоторой траекторией в пространстве и во времени параметров состояния СЭС и условий ее существования.

Специфика СЭС приводит к следующим затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:

• Цели системы не определены и требуют уточнения;

• Область допустимых управлений определена лишь частично;

• Связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьма не определена.

Кроме того, зачастую неясен механизм совокупного влияния различных факторов на развитие прогнозируемой СЭС. Свойства сценария существенно сужают исходные неопределенности и позволяют построить «трубку» допустимых траекторий развития исследуемы СЭС, которые могут быть использованы в процессе подготовки, принятия и реализации конкретных управленческих решений. Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ допустимого состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния.

Индикатор – это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы – переход ее в другое качественное состояние или гибель. Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до предельной величины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическое воздействие на его платежеспособность.

Весьма важной проблемой построения сценариев является выбор методов варьирования значениями сценарных параметров для обеспечения минимального «диаметра трубки» возможных сценариев.

2. Аналитическая основа  анализа внешней и внутренней  среды организации

 

2.1 Характеристика ООО "Системная индустрия и сервис"

 

ООО «Системная индустрия и сервис» («СиС») занимается продажей, установкой и техническим обслуживанием спутникового оборудования. В это оборудование входит спутниковые телефоны, интернет, телевидение. Основными клиентами ООО «СиС» являются такие организации как МЧС, организации по добычи нефти, археологические организации, т.е. те организации которые работают в отдаленных точках мира, там где нет обычной связи или сотовой.

Так же фирма занимается продажей ксероксного оборудования. ООО «СиС» имеет линейно – функциональную структуру управления.

Примерные прибыли и расходы предприятия

К основной прибыли можно отнести продажу спутниковых телефонов и услуги по ксерокопированию. Спутниковый телефон стоит примерно от 25 000 рублей и выше, в среднем организация продает 5 – 6 телефонов в месяц, что составляет примерный доход от 100 000 и выше в месяц.

Расходы фирмы. В основном фирма затрачивает деньги на копи – центр куда постоянно требуется бумага различных форматов и различного вида, новые картриджи и тонеры, различная канцелярия, ручки, степлеры, скобы для степлера и много различной мелочи.

 

Таблица №1. Цели организации

Финансовые цели

Стратегические цели

Ускорение роста выручки. Ускорение роста прибыли. Увеличение потока денежных средств. Более диверсифицированная база поступлений выручки. Стабильная прибыль в период спада.

Увеличение доли рынка. Более высокий, безопасный рейтинг в отрасли. Повышение качества продукции. Более низкие затраты по сравнению с конкурентами. Более широкий или более привлекательный спектр выпускаемой продукции. Улучшение репутации у потребителей. Лучшее обслуживание клиентов, потребителей. Распознание компании как лидера в технологии или инновациях продуктов. Увеличение возможности конкурировать на международных рынках. Расширение возможностей для роста. Увеличение заработной платы и прочих благ для сотрудников.

 

 

Таблица №2. Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции за 2007 г.

Продукция	Объем производства, руб.				Объем реализации, руб.
	план	Факт	+, -	% к плану	план	факт	+, -	% к плану
Спутниковые телефоны	83200	85000	+ 1800	+ 2,2	83200	83500	+ 300	+ 0,4
Спутниковый интернет	62500	56000	- 6500	- 10,4	60000	56000	- 4000	- 6,7
Спутниковое телевидение	100000	120300	+20300	+20,3	98500	118500	+20000	+ 20,3
Продажа ксероксного оборудования	68800	66800	- 2000	- 2,9	68000	66800	- 1200	- 1,8
ИТОГО	314500	328100	+13600	+ 4,3	309700	324800	+15100	+ 4,9

 

 

Из таблицы видно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на 4,3%, а по реализации - на 4,9%. Это свидетельствует о снижении остатков нереализованной продукции.