Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Октября 2015 в 10:11, курсовая работа

Описание работы

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Содержание работы

Введение
1.Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации
1.1 Понятие SWOT-анализа
1.2 Классификация SWOT-факторов
1.3 SWOT-анализ и прогнозирование
2. Аналитическая основа анализа внешней и внутренней среды
организации
2.1 Характеристика ООО «Системная индустрия и сервис
2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации
3.Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации
3.1Планирование изменений в организации
3.2 Формирование предложений по улучшению деятельности организации
Заключение
Список литературы

Файлы: 1 файл

SWOT.docx

— 114.45 Кб (Скачать файл)
  • SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

  • SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

  • SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

  • SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.

2. Сбор информации для  проведения SWOT-анализа

Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую

очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа  в общей форме

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов перечисляются наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

Включаются в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа  для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 6):

  1. Первичное формулирование фраз

  1. Анализ их осуществимости и значимости

  1. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте

  1. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости

  1. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

 

Таблица №6. Развёрнутая форма SWOT-анализа

 

Список сильных сторон:

1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;

2. Умение избежать сильного  давления со стороны конкурентов;

3. Удобное месторасположение;

4. Долгосрочные отношения  с крупными клиентами;

5. Квалифицированный персонал;

6. Накопленный многолетний  опыт работы на рынке.

Список слабых сторон:

1. Неудовлетворительная организация  маркетинговой деятельности;

2. Стоимость изделий больше  чем у конкурентов;

Список возможностей:

1. Способность выхода на  новые рынки;

2. Способность использовать  навыки и технологические ноу-хау  в выпуске новой продукции;

3. Пути расширения ассортимента  продукции.

Диверсификация деятельности, увеличение объемов производства и сбытов продукции.

Разработка маркетинговой деятельности, снижение затрат на производство.

Список угроз:

1. Выход на рынок иностранных  конкурентов с более низкими  издержками;

2. Высокая зависимость  от снижения спроса;

3. Растущая требовательность  предприятия.

Диверсификация деятельности.

Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы.


 

 

По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных  направлений развития

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

SWOT-анализ в своей общей и  развёрнутой форме содержит основной  недостаток:

SWOT-анализ принадлежит к группе  так называемых инструктивно-описательных  моделей стратегического анализа, которые показывают только общее  направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость  движения, транспортное средство  необходимо определять и подбирать  отдельно.

Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

  • А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

  • А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

  • А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

  • А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

  • Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

Внутренняя среда организации

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго закреплено за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие общеметодологические принципы:

  1. Системный подход. Здесь предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоит, в свою очередь, из ряда подсистем;

  1. Комплексный анализ всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

  1. Динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализируются все показатели в динамике, а также сравнение с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

  1. Учет специфики предприятия.

Выделяются два направления управленческого анализа:

  1. Определение потенциала организации;

  1. Оценка конкурентоспособности организации.

Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономики на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка.

Определение сильных и слабых сторон проводится практически по всем направлениям деятельности организации:

  • Организация и общее управление;

  • Финансы и учет;

  • Управление кадрами.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находится в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы или многих других факторов.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигала успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельность в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятия должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ могу лежать ресурсы предприятия. Для целей анализа они делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия, которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющие основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

Информация о работе Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации