Социально-психологические методы управления и проблемы их использования

1.6 Обобщенная таблица применения  методов приведена в Приложении 5, и из данной таблицы несложно сделать выводы о применимости тех или иных методов в конкретной ситуации для достижения конкретных целей. 

 

  2. Негативные  последствия психологического влияния.

  В момент осуществления давления руководителем  на подчиненного, то есть, по сути, при  использовании власти, основанной на страхе, может возникнуть и потом долго не рассеиваться сильное психологическое и эмоциональное напряжение, а люди, испытавшие на себе такое воздействие, могут испытывать ощущение «потерянности» и «дезориентации». [9, гл. 2]

  Что касается возможных негативных последствий  положительного подкрепления, то, например, при ошибке руководителя в выборе поощрения, может быть достигнут обратный эффект. Простейший пример: начальство премирует сотрудника за успешное завершение проекта путёвкой на юг. Сотрудник, не желая портить установившиеся отношения, соглашается, зная, что не переносит жару и настоящего отдыха эта путёвка ему не даст. Но, будучи человеком взрослым и сознательным, он «веселится, как может» и приезжает домой лучше, чем был до отъезда. Но внутренне, на уровне подсознания, он может уже иметь сформированную установку, увязывающую активную успешно завершенную работу с поездкой, в которой он чувствовал себя некомфортно, и в следующий раз он, сам того не осознавая, будет стремиться не сделать работу «по высшему классу».

  Возможны  также и другие негативные последствия, выражающиеся в невроза и стрессах, о которых в последние десятилетия говорят все чаще.

  В данное время стресс – это обычное  и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны  и практически безвредны, но вот  чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Тот тип стресса, который имеет  отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям.

  Немаловажным  является понимание того, что стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.   

    Многих боссов обвиняли в том,  что они были причиной расстройства  здоровья у подчиненных, и восхваляли  многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты новых исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело.

  Результаты  дают надежду на изменение восприятия связей между работой, семьей и стрессом. 

 

Заключение

      Подводя итог данной работы, замечу: общие тенденции  таковы, что роль социально-психологических методов с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. Следующий важный факт – многие из этих методов слишком слабо исследованы – как сами методы, так и негативные последствия их применения, и это должно стать приоритетной задачей в области теории управления.

      Особое  внимание стоит уделить последствиям, так как некоторые из них могут проявляться не сразу, а спустя некоторое время, и чем раньше будут выявлены негативные тенденции, тем больше будет возможностей избежать социального кризиса.

      При написании данной курсовой работы, я пытался использовать параллельно  как заслуженные, уже проверенные временем, так и современные источники для получения наиболее достоверной информации, и скажу, что в основном литература, имеющаяся по данной теме, является не только не противоречивой, но и взаимодополняющей, что позволило мне сделать работу целостной, не нарушая логического хода, а также избавило от необходимости включать зачастую неоднозначно воспринимаемые замечания, относящиеся к точке зрения других авторов.

       

 

Приложение 1. 

Иерархия человеческих потребностей по Маслоу. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Приложение 2.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

 

 

Приложение 3. 

Стили принятия решений по Вруму—Йеттону 

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему, Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. 

Источник Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p.67.

 

Приложение 4.

Критерии  проблемы по модели Врума—Йеттона

1.     Значение качества решения.

2.     Наличие достаточной информации  или опыта у руководителя для  принятия качественного решения.

3.     Степень структурированности проблемы.

4.     Значение согласия подчиненных  с целями организации и их  причастности для эффективного  выполнения решения.

5.     Определенная на основании прошлого  опыта вероятность, что автократическое  решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6.     Степень мотивации подчиненных  достигнуть целей организации,  если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7.     Степень вероятности конфликта  между подчиненными при выборе  альтернативы. 

Источник: Victor H.Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol.1, no. 4 (Spring 1973). p.67.

 

Приложение 5 

 

Источник: J.P. Kotter, “Power, Dependence and Effective Management”, Harvard Business Review, July-August 1977, p. 133

Список  использованной литературы:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., «Основы менеджмента»: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
2. Сидоренко Е.В., «Тренинг влияния и противостояния влиянию». – СПб.: Речь, 2004. – 256 с., ил.
3. Фрейд З., «Психоаналитические этюды». – М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. – 219, [5] с. – (Философия. Психология).
4. Бодо Харенберг, «Хроника человечества». – М.: «Большая энциклопедия», 1996. – 1200 с., ил.
5. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента: Учебное пособие», изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Энциклопедический словарь.-М., 2001.
7. Золотогоров В.Г. «Энциклопедический словарь по экономике» - Минск, 1997.
8. http://www.livejournal.com/users/_crazymoon_/99217.html
9. Верищагин Д.С., «Влияние: Система навыков ДЭИР, III ступень.» - СПб.: «Невский проспект», 2004.