Службы управления человеческими ресурсами: статус, функции, задачи

Результатом внедрения стали совершенно новые взаимоотношения, регламентированные процессы между кадровыми службами, службами отделов труда и заработной платы и расчетной частью бухгалтерии. В ходе проекта стало ясно, что необходимо разделить внедрение на два подпроекта. Реализовав первый, специалисты отдела кадров и отдела ОТ и ЗП получили единую базу персонала по всем структурным подразделениям, а второй подпроект подразумевал тираж отработанного решения по расчету заработной платы на все остальные структурные подразделения компании.

Сегодня многие эксперты оценивают решение SAP для управления персоналом в "Татнефти" как наиболее полнофункциональное среди других внедрений в российских компаниях.

Еще одним важным успехом компании SAP - внедрение приложения SAP RPM, разработанное для автоматизации процесса управления инвестициями. Реализация этого проекта также началась в 2006 году. Внедренное решение позволяет сформировать консолидированную инвестиционную программу и отслеживать ее исполнение. Единая система охватит около 5 тысяч проектов, по каждому из которых будет осуществляться мониторинг в среднем по 40 параметрам.

Сегодня в системе осуществляется контроль около 12 тысяч показателей в разрезе плановых объемов источников инвестиций и их фактического освоения по всем направлениям инвестиционной деятельности. Создана единая база, обеспечивающая достоверность и прозрачность данных, оперативность в управлении источниками и лимитами. Созданы единые справочники, единый архив паспортов проектов, реализуется единый алгоритм расчета ТЭО, значительно сократилось время на подготовку и проверку отчетности, стало меньше запросов в структурные подразделения.

Точность и выверенность каждой цифры обеспечивается благодаря постоянному доступу экспертов к информации. Немаловажным и интересным в процессе является процедура расчета экономической эффективности. Каждый расчет, как и сам проект, достаточно уникален и его трудно стандартизировать. Однако работники SAP очень гибко подошли к проблеме и сумели предложить оптимальную методику расчета. Вообще система отличается гибкостью и "подстраиваемостью" под клиента.

Процессу управления производством так же уделено не мало внимания.

Цель процесса - эффективное управление для получения прибыли.

С этой целью обеспечивается четкое распределение обязанностей и ответственности персонала.

Начальник АЦБПО ЭПУ утверждает бизнес-планы развития предприятия, планы производства, целевые программы, договора со сторонними организациями.

Руководителям процесса управления системы качества менеджмента (СМК) является представитель руководства по качеству. Его задача - разработка и внедрение СМК в соответствии с требованиями и поддержание ее в рабочем состоянии. Он организует создание системы менеджмента качества, планирует совершенствование

Руководитель процесса "внутренние проверки" - заместитель главного инженера по качеству, определяет соответствие СМК требованиям ИСО 9001:2000 и документам СМК, оценивает эффективность СМК и степень поддержания ее в рабочем состоянии. По результатам проверок руководителями процессов принимаются корректирующие и предупреждающие меры для достижения высокого качества управления персоналом, закупок, входного контроля, метрологического обеспечения, управления инфраструктурой и производственной средой.

Руководитель процесса управления персоналом выявляет потребность в квалифицированном персонале, организует его подготовку и переподготовку в соответствии с установленными квалификационными требованиями и должностными инструкциями.

Руководитель закупочной деятельности (заместитель начальника по общим вопросам) организует своевременное обеспечение подразделений материальными ценностями.

Руководитель процесса входного контроля (заместитель главного инженера по качеству - начальник ОТК) организует работу по обеспечению соответствия материалов и оборудования установленным требованиям. Ее результаты анализируются руководителем процесса и используются при выборе поставщиков.

Руководитель процесса метрологического обеспечения (заместитель главного инженера по качеству - начальник ОТК) организует метрологическое обеспечение производства в соответствии с требованиями технологической и ремонтной документации и метрологическую экспертизу этой документации. Разрабатываются графики проверки и калибровки средств измерений, аттестации испытательного оборудования с привлечением сторонних организаций, имеющих специально разрешение на данный вид деятельности.

Руководитель процесса управления производственной средой (заместитель главного инженера по промышленной безопасности и охране труда) отвечает за соответствие процесса требованиям законодательства, инструкциям по охране труда. Управление качеством услуг - основа повышения конкурентоспособности предприятия. В отличие от прежней системы ОТК оно не просто регистрирует уровень качества, а целенаправленно воздействует на его повышение [14].

Стратегические задачи в области управления персоналом:

• повышение эффективности управления посредством проведения активной политики, развития корпоративной культуры и внедрения современных стандартов в систему управления персоналом Компании;
• совершенствование планирования управления персоналом в соответствии со стратегией Компании и тенденциями бизнес-среды, в первую очередь, в вопросах подбора и подготовки руководителей и высококвалифицированных специалистов;
• развитие подходов и совершенствование технологий управления персоналом для достижения максимальных результатов при минимальных издержках;
• создание интегрированной системы непрерывного образования, расширение деятельности корпоративных учебных центров. Обеспечение системного подхода к подготовке, повышению квалификации, переподготовке сотрудников компании;
• совершенствование работы с молодыми сотрудниками и молодежными организациями, создание корпоративной программы управления талантами.
• развитие и повышение эффективности системы коммуникации между департаментами, службами и подразделениями компании.

Главным достоянием ОАО «Татнефть» и ключевым ресурсом в реализации корпоративной стратегии являются сотрудники компании. Эта позиция заложена в основу политики управления персоналом.

Цель политики — обеспечение компании высокопрофессиональными и мотивированными сотрудниками, создание условий для их результативной работы, развитие человеческого капитала компании в соответствии с выбранной стратегией.

Политика управления персоналом компании представляет собой совокупность принципов и подходов, применяемых в процессе управления человеческими ресурсами. Она определяет методы и способы управления сотрудниками, а также обеспечивает единый подход при принятии решений в отношении персонала, основываясь на ценностях компании.

За реализацию политики управления персоналом несут ответственность все руководители компании при организационной и методической поддержке служб управления персоналом. Политика управления персоналом ОАО «Татнефть» направлена на поддержание статуса компании как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда.

На сегодняшний день решениями SAP охвачены все структурные подразделения ОАО "Татнефть", реализованы все основные управленческие процессы.

 

2.2. Службы управления персоналом на предприятии

 

Политика управления персоналом ОАО «Татнефть» в области привлечения и отбора персонала осуществляется в рамках стратегического планирования человеческих ресурсов.

Компания приветствует сотрудников, которые:

• имеют профильное среднее и высшее профессиональное образование, две и более профессии;
• обладают необходимыми для работы знаниями и навыками;
• заинтересованы в интенсивной работе, профессиональном и карьерном росте;
• ориентированы на результат и высокое качество;
• умеют работать в команде и стремящихся поддерживать командный дух;
• энергичны, целеустремлены и ответственны;
• бережно относятся к людям и имуществу Компании;
• стремятся к саморазвитию и совершенствованию;
• проявляют заботу о земле.

При замещении вакансий компании приоритет отдается тем сотрудникам и внешним соискателям, которые обладают необходимыми профессиональными компетенциями и стремятся к карьерному развитию. Конкурсный отбор персонала включает в себя проведение собеседований с кандидатами, анкетирование, освидетельствование профессиональной пригодности и обязательный медицинский осмотр в соответствии с нормативными документами. Отбор кандидатов на вакансии компании осуществляется по объективным критериям.

Компания гарантирует равные возможности кандидатам независимо от возраста, национальности, религиозной принадлежности и других различий.

Политика ОАО «Татнефть» в области персонала ориентирована на развитие сотрудничества с профильными учебными заведениями по подготовке перспективной молодежи для последующей работы в компании.

Важное место в реализации программы управления персоналом компании занимает адаптация новых сотрудников и создании оптимальных условий для успешной деятельности персонала. Для реализации стандартов управления персоналом и усовершенствования методов адаптации специалистов, принимаемых после окончания ВУЗов, введены в действие учебные программы «Курс молодого специалиста».

В программу курса обучения входят лекции по истории компании и корпоративной культуре, основе делопроизводства и правилам внутреннего трудового распорядка, организационной психологии, промышленной безопасности и другие направления.

В основе успешной реализации стратегии ОАО «Татнефть», системы управления результативностью лежит понимание каждым сотрудником стоящих перед ним и компанией задач. Поэтому большое значение придается своевременному и исчерпывающему информированию персонала о стратегических задачах и направлениях развития компании, изменениях внешних условий и возможных последствиях этих изменений.

Политика управления результативностью ОАО «Татнефть» использует каскадный принцип постановки целей от высшего уровня управления к низшему, вплоть до постановки целей перед каждым сотрудником компании (рис. 5) [18].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Каскадный принцип постановки целей ОАО «Татнефть»

На основе того, как реализуются задачи компании, можно проводить оценку работы персонала. Объективной оценке сотрудников уделяется особое внимание.

С целью повышения эффективности управления результативностью компания постоянно совершенствует методы и подходы к оценке индивидуальной и групповой деятельности, разрабатывает ключевые показатели эффективности для всех категорий сотрудников.

Результаты оценки персонала служат одним из источников информации, которые позволяют своевременно выявлять проблемы, препятствующие результативному труду, и находить оптимальные решения. Результаты оценки персонала влияют на продвижение сотрудников по служебной лестнице, служат основой для составления программ обучения и развития персонала, а также определяют изменения оплаты труда.

Основными принципами оплаты труда персонала компании являются:

• связь с результатами, достижение целей сотрудниками;
• справедливость оплаты труда сотрудников, прозрачность начисления заработной платы;
• обеспечение конкурентоспособного уровня оплаты труда.

ОАО «Татнефть» рассматривает оплату труда как составную часть интегрированной системы материального стимулирования персонала к эффективному труду.

Данная система позволяет компании сохранять высокую конкурентоспособность, привлекая, удерживая и рационально используя квалифицированных и мотивированных сотрудников.

Система оплаты труда персонала ориентирована на мотивацию сотрудников к качественному и результативному труду.

Подробная система оплаты труда представлена на рисунке 6 [18].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Система стимулирования персонала ОАО «Татнефть»

 

Компания осуществляет постоянный мониторинг изменения социально-экономических условий, в частности, инфляции и ситуации на рынке труда. По результатам данного мониторинга Компания регулярно принимает решения об индексации заработных плат в соответствии с финансовыми возможностями.

ОАО «Татнефть» уделяет повышенное внимание привлечению высококвалифицированных специалистов, развитию профессионализма сотрудников для укрепления своих позиций в нефтегазовом бизнесе. В компании постоянно идет совершенствование системы непрерывного профессионального образования, включающее подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов, руководителей среднего звена и высшего менеджерского состава. Повышение квалификации рабочих осуществляет негосударственное образовательное учреждение «Центр подготовки кадров – «Татнефть». Центр укомплектован высокопрофессиональными преподавателями и оснащен современным оборудованием, что позволяет не только повышать квалификацию, обучать новым профессиям и совершенствовать компетентность своего персонала, но и оказывать поддержку другим компаниям.

Приоритетным направлением работы компании является многосторонняя и последовательная подготовка руководителей высшего и среднего звена управления. Повышение их квалификации проводится в образовательных заведениях, обладающих высоким рейтингом в подготовке специалистов нефтегазодобывающего сектора промышленности.