Службы управления человеческими ресурсами: статус, функции, задачи

Возлагая на сотрудников отдела кадров несвойственные им задачи, вряд ли можно надеяться на хороший результат, но, не стоит забывать, что в сердце, в центре каждой компании находятся люди. А людей нужно не только правильно оформить на работу, подобрать и обучить, еще нужно и «правильно» мотивировать.

Эффективное управление персоналом невозможно без понимания мотивов и потребностей человека.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. [3, С. 121].

Мотивация сотрудников проводится с целью повысить их работоспособность, заинтересованность в выполнении работы и в последующем достижения целей организации

Для влияния на мотивацию работников наиболее эффективной является следующая система мероприятий: наказания и поощрения, в следующих формах:

1) денежные  формы: оплата обучения сотрудников, оплата и предоставление учебных  отпусков лицам, совмещающим работу  с обучением в соответствии с трудовым законодательством, дотации на питание в столовых организации, оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу и т.д.;

2) материальные  неденежные формы: предоставление  в пользование служебного автомобиля, пользование социальными учреждениями  организации, приобретение продукции, производимой организацией, по ценам  ниже отпускной, обеспечение возможностей  отдыха работников и т.д.;

3) нематериальные  формы: повышение в должности, расширение  полномочий, увеличение власти, заключение  долгосрочных трудовых договоров, проведение общефирменных мероприятий, письменные и устные поощрения  и т.д.

Кроме высокополезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных коллективных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа [10]. Именно это и является основным для отдела трудовых отношений.

Трудовые правоотношения - это урегулированные нормами трудового права трудовые и иные, непосредственно связанные с ними отношения [6].

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора.

Отдел трудовых отношений выполняет ряд важных задач:

• анализ и регулирование групповых и межличностных отношений;
• выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;
• развитие отношений с представительными органами работников;
• участие  в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;
• правовые услуги персоналу;
• согласование распорядительных документов по кадрам [4, С. 27].

Отдел трудовых отношений играет очень важную роль в организации. Предметом трудовых отношений являются отношения найма и увольнения, условий и оплаты труда, пенсионное обеспечение. То есть, во первых - возможность обеспечения людей средствами существования, а также реализации индивидуальных способностей. Во-вторых – условия труда, характер взаимоотношений в производственных коллективах, возмещение затрат рабочей силы, возможности для развития человека в процессе трудовой деятельности.

Функции отдел трудовых отношений, так же как и отела охраны труда регулируются на государственном уровне в РФ, поэтому им уделяется большое внимание.

Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия [13].

Отдел охраны труда осуществляет:

• управление охраной труда;
• контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране труда;
• работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;
• аттестацию рабочих мест по условиям труда;
• пропаганду вопросов охраны труда;
• проведение инструктажей, обучение, проверку знаний требований охраны труда работников;
• планирование мероприятий, составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;
• оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;
• участие в реконструкции производства и организации мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников организации;
• расследование и учет несчастных случаев на производстве.

Однако на отделе по охране труда руководители предприятий стараются сэкономить, и зачастую всерьез начинают уделять внимание организации отдела охраны труда после проверки инспекции, или несчастного случая на производстве.

И последний из отделов служб управления персоналом, которому в настоящее время уделяется наименьшее количество времени - отдел социального обслуживания.

Социальное обслуживание - это деятельность социальных служб по социальной поддержке, оказанию социально-бытовых, социально-медицинских, психолого-педагогических, социально-правовых услуг и материальной помощи, проведению социальной адаптации и реабилитации граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации [11].

Социальное обслуживание предприятия представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Отдел социального обслуживания осуществляет:

• организацию общественного питания;
• управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• развитие культуры и физического воспитания;
• обеспечение отдыха, медицинского и транспортного обслуживания;
• обеспечение детскими дошкольными учреждениями;
• работу с ветеранами труда.

Вкладывая значительные средства в социальное обеспечение своих работников, организация многое выигрывает. Выгоды от социального обеспечения состоят в том, что:

• повышается производительность труда;
• к выполнению работ привлекается более здоровая рабочая сила, что, во-первых, влияет на качество труда и, во-вторых, позволяет снизить потери из-за болезни;
• сокращается текучесть кадров из-за неудовлетворенности условиями труда;
• меньше распространяется инфекция на производстве;
• исключаются забастовки.

Таким образом, отдел социального обслуживания является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации.

Рассмотрев предложенную ранее структуру, можно сделать вывод, что на данный момент времени единая служба управления персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников благодаря методам, направленных на достижение определенных целей. Основное (центральное) место в организации занимает личность работника. И только после помощи квалифицированных людей, можно смело говорить, о том, что организация развивается, цели будут достигнуты и к каждому человеку найден подход. Управление персоналом – сложный, многогранный процесс, и без помощи «нужного» специалиста не обойтись. Нельзя просто взять и свалить все на плечи одной службы. А если такое и случиться, то развитие компании неизбежно пойдет в обратном направлении. Сэкономить возможно на всем, но только каковы будут плоды труда неизвестно никому. Именно поэтому в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний: рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. Такой опыт отмечен и на Российском рынке. Давайте подробнее рассмотрим развитие компании «Татнефть» доверившей управление персоналом в руки «профессионалов».

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Структура службы управления человеческими ресурсами на примере ОАО «Татнефть»

 

2.1. Консалтинговая группа на российском предприятии

 

«Татнефть» - одна из крупнейших российских нефтяных компаний, на долю которой приходиться около 8% всей добываемой нефти в РФ и свыше 80% нефти, добываемой на территории Татарстана. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Татнефть» имени В.Д. Шашина.

Данная компания впервые в России воспользовалась услугами одной из ведущих российских консалтинговых компаний Energy Consulting.

Energy Consulting - российская консалтинговая группа в области информационных технологий, аудита финансовой отчётности, финансового, юридического, налогового, управленческого и бизнес-консалтинга, управления персоналом и оценки [13].

В 90-х годах, когда люди только-только переходили от калькуляторов к знакомству с компьютерной техникой, единого мнения о подходах к построению интегрированной информационной системы не было. Именно тогда генеральный директор компании Шафагат Тахаутдинов познакомился с SAP в норвежской нефтяной компании STATOIL и поняли о необходимости внедрения этой системы в России. В то время все говорили о необходимости автоматизации каких-то отдельных задач и рабочих мест, а SAP же предложил принципиально более высокий, системный уровень решения проблем учета и управления.

Это была целостная культура, идеология, философия управления: все процессы компании взаимосвязаны, поэтому и потоки данных для принятия решений следовало реализовать в единой системе. Создание такой системы потребовало постановки единой цели. Результатом от использования решений SAP должна была стать актуальная и достоверная информация для всех уровней управления: от начальника цеха до руководителя компании. Каждый бизнес-процесс нужно было настроить так, чтобы он органично влился в общую систему. Решение этой задачи начали с управления финансовой деятельностью [15].

Самый первый проект был запущен в эксплуатацию в начале 2001 года и сразу дал результаты. Помимо очевидного сокращения расходов на транспорт и канцтовары, система помогла объединить финансовые ресурсы в условиях жестких кредитных обязательств, всеобщих неплатежей, дефицита "живых" денег. С помощью SAP стало возможным наладить четкий контроль и снизить дебиторскую и кредиторскую задолженности, сократить просрочку оплаты поставщикам и, соответственно, объемы штрафных санкций. Оптимизация денежных потоков и появление временно свободных денежных средств дали компании возможность получать дополнительные доходы.

Вторым проектом на пути к оптимизации бизнеса стало внедрение SAP в материально-технического обеспечения (МТО) «Татнефти». Необходимо было наладить своевременное и бесперебойное снабжение производства необходимым сырьем и материалами, сопутствующими изделиями при одновременном сокращении издержек. Начали с автоматизации складской деятельности. За два года удалось провести ее на всех четырех складах управления "Татнефтеснаб". Складские запасы всех подразделений были собраны на его центральных базах. Затем генеральный директор поставил задачу создания управления материально-техническим обеспечение. Систематизация этой области привела к созданию "электронного магазина", экономический эффект от которого оказался колоссальным. "Электронный магазин" вобрал в себя сорок тысяч отклассифицированных видов оборудования и материалов, которые легли в основу заявочной кампании. Отныне одна система заменяла сорок точек принятия решения и столько же складов, ранее существовавших в структурных подразделениях. В рамках решения автоматизировались функции сбора и агрегации заявок от предприятий, специалисты УМТО, в свою очередь, могли вести постоянный мониторинг хода исполнения заявок и контролировать потребление лимитов бюджета закупок, установленных на основе утвержденных инвестиционных проектов на производство, смет затрат.

Внедрение "электронного магазина" на базе SAP позволило минимизировать влияние "человеческого фактора", исключить подтасовки информации.

В цифрах эффект от внедрения SAP в МТО "Татнефти" выглядит так: сроки закупки и реализации товарно-материальных ценностей сократились в среднем на 17 %; благодаря консолидации заказов, более раннему и точному планированию объемов закупок появилась возможность получать скидки до 30 % (экономия порядка 1,8 млрд. руб. за 7 лет). Кроме того, за последние 5 лет неликвидные товарно-материальные ценности сократились на сумму около 400 млн. руб. Экономический эффект за анализируемый период от возврата оборотных средств составил около 1,5 млрд. руб. Произошла также оптимизация численности в службе МТО (около 500 человек за 5 лет) [15].

О необходимости создания многофункциональной системы с единой базой данных о сотрудниках в "Татнефти" заговорили еще в 2006 году. На тот момент численность персонала компании составляла 60 тысяч человек. Проект стартовал в 2007 году. Началось с внедрения базовой функциональности: кадровый учет, учет рабочего времени и расчет заработной платы.

Было решено совместить старт внедрения SAP с началом разработки единого корпоративного стандарта по управлению персоналом.