Системы организации и управления

Так же система позволила  повысить управляемость фирмой. Благодаря  встроенной системе электронного документооборота ускоряется процесс согласований и  принятия решений. Всегда можно точно  узнать кто, когда и при каких  обстоятельствах принял (или не принял) то или иное решение. Развитая аналитика  позволяет выяснить какие подразделения  сработали хорошо, а какие - не очень, операции с какими товарами принесли прибыль, а с какими убытки и т.д. 

Эта программа позволяет  оформлять платежные документы, договора и накладные, вести учет средств по счетам и товаров на складах, позволяет рассчитать зарплату и готовить балансовый отчет. 

3. Проблемы ОСУ  и рекомендации по их решению.  

Проблема 1. 

Работу персонала  на предприятии курируют начальники отделов. Отсутствует отдел по персоналу. В результате начальники различных  отделов, в виду большой загруженности  упускают очень много важных моментов при наборе и приеме персонала.  

Решение проблемы 1.  

Ввести дополнительную должность менеджер по персоналу, в  обязанности которого входили бы следующие функции: 

возглавлять работу по формированию кадровой политики, определению  ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия  и мер по ее реализации; 

принимать участие  в разработке бизнес-планов предприятия  в части обеспечения его трудовыми  ресурсами; 

проводить работу по формированию и подготовке резерва  кадров для выдвижения на руководящие  должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной  подготовки персонала; 

организовывать и  координировать разработку комплекса  мер по повышению трудовой мотивации  работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального  стимулирования, улучшения условий  труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. 

Найм работников должен производится при помощи кадровых агентств и через объявления в  специализированных изданиях. Решение  о найме работника должно исходить от начальника отдела, и после утверждения  штатной единицы генеральным  директором, кадровик искал бы подходящую кандидатуру. После утверждения  кандидатуры, сотруднику устанавливается  испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения. 

Проблема 2. 

Вопросы, связанные  с назначением, индексацией заработной платы, а также премированием  решает лично генеральный директор, без обсуждения и рекомендаций непосредственных начальников отделов. В результате не всегда правильно, иногда с большой переоценкой или недооценкой кадров формируется ФОТ.  

Решение проблемы 2. 

Размеры заработных плат, премий и прочих вознаграждений руководителям среднего звена, а  так же рабочим и служащим вынести  на обсуждение с непосредственными  руководителями этих отделов. 

На предприятии  внедрить система аттестации. Она  не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой  их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет  руководителю ближе и подробнее  узнать, что можно получить от конкретного  работника, подходит ли ему данный вид  работы или что надо изменить при  неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно  выполнять работу, ощущая влияние  конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов  аттестации руководитель получит право  объективно повысить или снизить  зарплату. Сам работник создает собственное  мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма». 

Проблема 3. 

С 2000 года выручка  от объёма продаж продукции собственного производства снизилась почти в 5 раз. Одной из важных причин является слишком малое финансирование отдела маркетига в части рекламы  и дизайна, а так же отсутствие отдела, координирующего инновационную  деятельность. 

Решение проблема 3. 

В 1998 году, когда предприятие  начинало деятельность по производству бытовой химии, оно было одним  из первых на рынке Новосибирска. С  того времени в дизайне продукции  мало чего изменилось. Концепция выпускаемой  продукции также не совершенствовалась. На начало 2003 по Новосибирской области, только официальных производителей было зарегистрировано более, 25 плюс производители  соседних регионов также стремятся  завоевать рынок мегаполиса. В  условиях такой огромной конкуренции  не обойтись без услуг дизайнеров, технологов по новым проектам а также  рекламных компаний.  

Необходим отдел  либо на время привлеченный штаб специалистов для разработки и внедрения новых  идей на предприятии которые готовили бы предложения для руководства  предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса. Эта группа должна формироваться в зависимости  от того, какие инновации собираются внедрятся (технологические, экономические, социальные). Окончательное решение  о внедрении инноваций принимал бы генеральный директор. 

Необходимо понимать, что хотя инновационная деятельность не дает отдачу в ближайшей перспективе, необходимо иметь в виду и предполагаемую чистую прибыль в более отдаленной перспективе. 

Проблема 4. 

Слишком «пергружен»  по функциям отдел логистики. 

Решение проблемы 4. 

Ввести дополнительную должность Менеджера по снабжению, ввиду нескольких видов деятельности, большой номенклатуры реализуемого товара и весомой доли по бартерным  сделками.  

Некоторые функции  отдела логистики перейдут к Менеджеру  по снабжению, такие как осуществление  руководства хозяйственной деятельностью  предприятия в области материально-технического обеспечения, и административно-хозяйственного обслуживания, осуществление контроля за материально-техническим обеспечением организации,  

Отдел закупок и  бартерных сделок также прейдет  под контроль Менеджера по сбыту: организация бесперебойного обеспечения  предприятия сырьем и материальными  ресурсами, заключение договоров с  поставщиками. 

Заключение.  

В заключении, обобщая  все вышесказанное, хочу сделать  следующие выводы:  

Изучив все аргументы, считаю, что организационные структуры  управления нужны, так как они  способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры  управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они  должны делать, как им нужно это  делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений  не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству  и фаворитизму в вопросах повышения  в должности и продвижения, без  точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для  подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые  продвинуты по службе. 

Руководители уделяют  большое внимание принципам и  методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным  структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры  управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и  направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности  клиентов.  

В ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и  больше похожими на органические модели, чем на механистические.  

В данной курсовой работе была проанализирована деятельность ООО  «МТМ-Сибирь» по совершенствованию  организации и разработаны рекомендации.  

Предприятие является Обществом с Ограниченной ответственностью, форма собственности – частная. 

Основной деятельностью  ООО «МТМ-Сибирь» является производство бытовой химии и парфюмерии, а  так же оптовая торговля и собственная  розничная сеть. 

Предприятие реализует  бытовую химию под торговой маркой «Солнечный свет в России и странах  ближнего Зарубежья.  

Производственная  структура соответствует безцеховой структуре. 

Основной задачей  ООО «МТМ-Сибирь» является получение  прибыли и увеличении рентабельности предприятия. Анализ технико-экономических  показателей показывает, что предприятие  нерентабельно и находится на стадии экономического упадка. 

Предприятие не имеет  нормальную устойчивость финансового  положения, не достаточно обеспечено оборотными средствами для ведения хозяйственной  деятельности и своевременного погашения  срочных обязательств предприятия. Наличие на балансе предприятия  кредиторской задолженности за поставленный товар по контрактам, является основным фактором финансового риска предприятия, это говорит о том, что предприятие  выбрало неправильную политику о  предоставлении потребительского кредита  покупателям. 

В качестве мероприятий, способствующих выходу из сложившегося положения, повышению финансовой устойчивости предприятия и поддержке эффективной  деятельности рекомендовано: 

оптимизация дебиторской  задолженности (так как она имела  тенденции к увеличению);  

отсрочка и (или) рассрочка  платежей по кредитам;  

сокращение расходов. 

Наблюдается огромная текучесть кадров, в том числе  отличных высококачественных специалистов. Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации  и управления вряд ли будет способствовать дальнейшему развитию предприятия. Вероятно, осенью 2003 года предприятие  будет ликвидировано. В настоящее  время организация по ликвидации предприятия пока не ведется.  

Список литературы  

Даянц Л.Г. Лекции по дисциплине «Управление персоналом» 

Кушнир М.А. Лекции по дисциплине «Организация труда» 

Романова Н.П. –  Лекции по дисциплине «Финансовый менеджмент» 

Региональный центр  ресурсов для открытого и дистанционного образования. (http:\\odl.sstu.samara.ru) 

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. И доп. М. ИНФРА-М, 2000.-283с.  

Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:Пер.с  англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. –800с.  

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная  программа для менеджеров «Управление  развитием организации». Модуль 16. –  М.: ИНФРА-М, 2000.- 288с.  

Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000.-192 с.  

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.– М.: Юристъ. 1998. 

Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. – М.: УЦ «Перспектива». 1997. 

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1995 

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1998. 

Комарова Н. Мотивация  труда и повышение эффективности  работы – М.: Человек и труд. 1997 №10 

Каверин С.Б. Мотивация  труда. – М.: Дело, 1998  

В.В. Травин, В.А. Дятлов Основы кадрового менеджмента –  М.: «Дело». 1997 

Материалы административно-управленческого  портала (www.aup.ru ) 

Материалы сайта www.dis.ru Издательской группы “Дело и сервис”