Системы организации и управления

более гибкое и эффективное  использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;  

относительная автономность проектных групп или программных  комитетов способствует развитию у  работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;  

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или  целевой программы;  

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром  сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;  

сокращается время  реакции на нужды проекта или  программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.  

Недостатки матричных  структур: 

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию  проекта или программы (следствие  двойного подчинения);  

необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или  проектам;  

высокие требования к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих в  группах, необходимость их обучения;  

частые конфликтные  ситуации между руководителями подразделений  и проектов или программ;  

возможность нарушения  правил и стандартов, принятых в  функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих  в проекте или программе, от своих  подразделений.  

Вывод: внедрение  матричной структуры дает хороший  эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной  культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение  матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в  жизнь идей современной философии  качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".  

1.3. Тенденции эволюции  организационных структур.  

В заключение важно  подчеркнуть, что экспериментирование  с разработкой и введением  новых структур управления стало  характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко  используются самые разнообразные  комбинации известных видов и  типов структур, приспосабливаемых  организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная  тенденция состоит в том, что  каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению  с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных  структур управления: 

Сокращение размеров подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом; 

Уменьшение числа  уровней управления; 

Групповая организация  труда, как основа новой структуры  управления; 

Ориентация текущей  работы, в том числе графиков и  процедур, на запросы потребителей; 

Создание условий  для гибкой комплектации продукции; 

Минимизация запасов; 

Быстрая реакция  на изменения; 

Гибко переналаживаемое оборудование; 

Высокая производительность и низкие затраты; 

Безупречное качество продукции и ориентация на прочные  связи с потребителем. 

Опытные менеджеры  знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и  четко представляют свои цели.  

Множество комплексных  факторов и параметров составляет оптимальную  организационную структуру. Ключевыми  решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение  контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют  возможности сконструировать наилучшую  структуру. Оптимальная модель зависит  от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента. 

Обычно механистические  организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее  дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры  и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более  сложными методами, включая пограничные  роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации  и стратегию интеграции, цель организационной  модели состоит в направлении  поведения индивидов и групп  с целью повышения результативности организации. 

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете  международной конкуренции, изменений  технологий и изменения форм промышленного  развития. Так же, как организация  экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.  

Так что можно  не сомневаться в том, что в  ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. 

2. Исследование ООО  «МТМ-Сибирь»  

2.1 Характеристика  организации  

Общество с ограниченной ответственностью «МТМ-Сибирь» было основано в начале 1996 г. Общество является юридическим лицом и действует  на основании Устава и законодательства РФ. 

Форма собственности  – частная. Уставной капитал – 100 000 рублей.  

Высшим органом  управления ООО «МТМ-Сибирь» является генеральный директор, он же учредитель. Общее руководство деятельностью  Общества, а так же руководство  текущей деятельностью осуществляется генеральным директором.. 

Основная цель деятельности ООО «МТМ-Сибирь» – получение  прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников. 

Компания арендует: офисное помещение площадью 80 кв.м., помещение под склад – 160 кв. м., помещение под цех – 200 кв.м. Для  удобства обслуживания оптовых покупателей  офис и складские помещения расположены  на пл.К.Маркса. Расположение склада и  офиса в одном месте позволяет  клиентам быстро оформить заказ и  получить товар. 

Основной деятельностью  ООО «МТМ-Сибирь» является производство бытовой химии и парфюмерии( шампунь, пена для ванн, соль для ванн, жидкость для мытья посуды, оттеночная пена для волос) . Прочие виды деятельности: бартерные сделки, оптовая торговля, торговля в розницу через сеть небольших магазинов и временных  торговых точек. 

Деятельность предприятия  зависит от многих факторов. Например, от таких как поставщиков сырья, наличие и потребность в трудовых ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Все это  можно назвать средой прямого  воздействия на предприятие, которую  можно представить следующим  образом: 
 
 

  

Среди наших поставщиков  – крупные московские и предприятия  и филиал французского холдинга.  

География продаж ООО  «МТМ-Сибирь» распространяется на всю  территорию РФ и стран СНГ. Большинство  клиентов расположено в крупных  индустриальных городах и областных  центрах.  

Многие из наших  поставщиков, так же являются и нашими клиентами. С ними заключается договор  о бартерной сделке. Это позволяет  без использования денежных средств  осуществлять прямой обмен товарами. Товар поступающий по бартеру  реализуется оптом с центрального склада, а также через собственную  сеть розничных магазинов.  

Технологический процесс  производства, например, шампуней включает следующие операции: 

приемка сырья и  материалов; 

подогрев воды; 

смешивание компонентов; 

остывание и отстаивание; 

разлив; 

прикручивание пробки; 

наклеивание этикетки; 

упаковка и маркировка; 

хранение и транспортирование. 

Рис.1 Анализ продаж  
 
 
 
 

2.2. Анализ и совершенствование  системы организации и управления  

2.2.1. Производственная  структура  

Производственная  структура предприятия – состав отделов, служб, их размещение и взаимосвязь, которые обеспечивают рациональное выполнение производственного процесса. 

Производственная  структура предприятия – безцеховая, т.к. применяется простой производственный процесс. Основой построения такой  структуры является производственный участок. Участки бывают: 

основные, вырабатывающие продукцию; 

вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные и др.), обеспечивающие бесперебойную и  эффективную работу основного производства;  

обслуживающие участки, выполняющие операции по транспортировке  и хранению материально-технических  ресурсов и готовой продукции.  

Участком называется организационно и технологически обособленное звено предприятие, выполняющее  основную работу производственного  процесса. 

К основным участкам относятся: 

участок замесов, участок  разлива, участок наклеивания этикеток и прикручивания пробок, участок  упаковки. 
 
 
 
 

  
 
 
 
 
 

Замесочная 
 
 
 
 
 

Наклеивание этикетки, прикручивание пробки 
 

РРис. 2. Производственная структура ООО «МТМ-Сибирь». 

К обслуживающим  подразделениям относятся: 

сырьевой склад, обеспечивает сохранность материалов на предтехнологической  стадии; 

склад готовых изделий  обеспечивает сохранность готовой  продукции на предпродажной стадии; 

транспортная группа обеспечивает доставку сырья и готовой  продукции; 

лаборатория осуществляет контроль качества сырья и готовой  продукции. 

2.2.2. Структура управления  предприятием  

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. Структура управления определяется также как форма разделения и  кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми. 

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники  и службы аппарата управления; отношения  между ними поддерживаются благодаря  связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. 

Линейные связи  отражают движение управленческих решений  и информации между линейными  руководителями, т.е. лицами, полностью  отвечающими за деятельность организации  или ее структурных подразделений. 

Функциональные связи  имеют место по линии движения информации и управленческих решений  по тем или иным функциям управления. 

Преимущества линейно-функциональной системы управления: 

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой  структуры управления. 
 
 
 
 
 

Рис. 3. Организационная  структура ООО «МТМ-Сибирь» 

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений  на основе их оптимизации. Каждый из них  выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.