Система стимулирования труда управленческих работников

      Все предоставляемые управленческим кадрам дополнительные выплаты и услуги, а также их оклады не бесконтрольны. Разработан механизм, регулирующий их уровень и условия предоставления, препятствующий злоупотреблениям в этой сфере. В свою очередь, существует комплекс мер, защищающий руководителей в трудных ситуациях, связанных с рисковым характером их деятельности.

      Четкая  система оплаты руководителей во многом определяет эффективность деятельности компании, социально - психологический климат в ней. Поэтому при ее разработке во внимание обязательно принимаются следующие социально-экономические факторы:

• общий климат бизнеса и планы развития компании;
• конкуренция в данной отрасли;
• соответствие представлениям акционеров кредиторов о справедливости вознаграждения руководителей компании;
• соотношение с уровнем заработной платы других работников компании.

      Например  в США большое внимание уделяется  обследованию заработной платы руководителей. Это - ежегодное обследование (по состоянию на март каждого года), представляющее данные об оплате руководителей на базе общенациональной выборки предприятия. Результаты разработок данного выборочного наблюдения используются при решении вопросов регулирования заработной платы в государственном и частных секторах экономики.

      Также, важное значение придается тщательному  анализу ситуации на рынке труда, оценке деятельности компаний-конкурентов  в использовании так называемых "человеческих ресурсов". Международная корпорация "Minnesota Maining & Manufacturing" проводит, например, регулярное "сканирование" уровней оплаты труда у своих 16 конкурентов, А среди них компании IBM, "Kodak", "General-electric", "Hewlett-Packard". В этих целях делаются прямые запросы конкурентам. На основе полученной информации устанавливаются базовые оклады по основным категориям управленческого персонала с возможным отклонением в диапазоне от одного до трех процентов от средней величины оплаты у конкурентов. В свою очередь, на каждом уровне в зависимости уже от эффективности труда определяются индивидуальные оклады. Их соотношения составляют от 80 до 120 процентов от средних окладов.[11] с 48.

      Нередко для создания обоснованной системы  вознаграждения руководителей создается специальная группа разработчиков. Она может привлекать любых специалистов для экспертизы по вопросам правовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики. Группа выясняет требования рынка труда. готовит механизм вознаграждения: уровень окладов, опционы, бонусы, виды социального страхования, порядок уплаты взносов в страховые фонды, другие формы вознаграждения руководителей. Важно, чтобы они отвечали интересам компании, учитывали ее финансовые возможности, обеспечивали руководителям достаточно высокий уровень мотивации труда. При этом должно быть обязательно учтено налоговое законодательство страны.

      Ограничений в установлении окладов руководителям  фирм и предприятий в странах с рыночной экономикой нет. Но существует требование обоснованности заработной платы для руководителей. За этим следят две организации: налоговое управление и собрание акционеров данной компании.

      Необоснованную  заработную плату руководителей  налоговое управление рассматривает  как дивиденды, а к ним применяются  иные правила налогообложения, несоблюдение которых карается со всей строгостью закона.

      Что же касается владельцев акций данной компании (предприятия), за ними закреплено право обращения в суд, если они  считают завышенной заработную плату руководителей.

      Наиболее  выгодные условия оплаты труда управленческих работников высшего звена отмечаются во Франции. Другими словами во Франции  больше, чем в других странах разница  между средней заработной платой высших руководящих кадров и средней заработной платой рабочих: 3,6 раза. В ФРГ она составляет 2,4 раза, в Италии - 2,5, в Нидерландах - 3,2, в Бельгии - 3,1, в Люксембурге - 2,8.[11] с 49.

      Регулируемая  и организованная рыночная экономика  не допускает произвола в установлении вознаграждения руководящему звену корпораций, фирм, предприятий. Профсоюзы, собрания акционеров, налоговая служба, в определенных рамках, и судебная система являются теми инстанциями, которые могут воздействовать на установление и регулирование вознаграждения управленческим кадрам. Все эти субъекты действуют в системе, обеспечивающей равные условия в конкурентной борьбе, социальную стабильность, эффективность развития.

      Вместе  с тем система обеспечивает определенные гарантии управленческим кадрам в их социальном статусе, материальной обеспеченности, формируя устойчивый контингент профессионалов-руководителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Практическая  часть

Организация оплаты труда в  практике компании ООО «Техпрофиль»

анализ, оценка и рекомендации по совершенствованию 

1. Краткое описание компании

     Предприятие ООО «Техпрофиль» начало свою производственную деятельность в 1996 году с изготовления товаров для населения в виде кузнечных работ, сварочных изделий. В процессе производства осваивали  новые виды деятельности: котлы и  котельное оборудование малой и  средней мощности, а также не стандартное  оборудование.

     Форма собственности – частная. 

      К 2001 г. представляла из себя  среднюю компанию, имеющую сеть розничных  магазинов.

      Численность сотрудников компании (без учета персонала магазинов  и филиалов) на 2000 г. составила  110 человек, к концу 2002 г.-200 человек.

     На сегодняшний день занимает устойчивую позицию среди фирм, работающих на рынке котельного оборудования. За время своего существования компания развивалась по намеченному плану без привлечения сторонних инвестиций, укрепляя свои позиции на рынке, как профессиональная компания, предлагающая эффективные технологические и маркетинговые решения на основе глубокого понимания проблем и пожеланий своих клиентов.

    Оптовыми продажами в Бийске занимается отдел сбыта, состоящий из двух выделившихся направлений: продажи за безналичный расчет и продажи за наличный расчет. Рассмотрим систему оплаты труда в компании на примере отдела сбыта. 

Анализ  системы оплаты труда в компании

    Согласно Положения об оплате  труда менеджеров отдела сбыта  компании, утвержденном в 2002 г., цели системы оплаты состоят в следующем:

• привлечение квалифицированного персонала в организацию;
• сохранение сотрудников в компании;
• стимулирование производительного поведения сотрудников.
2. Структура выплат

 

   Оплата  менеджеров отдела сбыта состоит  из:

1. Постоянной части (оклада),
2. Переменной части

-    Дисциплинарная надбавка

• Производственная премия

3. Социальный пакет

• дотации на транспортные расходы
• дотация на питание в столовой компании (оплата работы сотрудников столовой, помещений, расходов на содержание и т.п.)
• оплачиваемая временная нетрудоспособность (в размере 50% от оклада)

Окладная  часть

Таблица 1. 

 

      Изменение оклада внутри окладной  вилки может производиться 1 раз  в квартал в размере до 250руб.  на основании представления руководителя  группы и начальника отдела  сбыта. 

      Обязательным условием для перевода  с 0 на I категорию является сдача аттестации  по окончании испытательного срока.

      Переводы по категориям также  возможны при получении определенного  количества баллов при сдаче аттестации по знанию продукции и выполнению определенных норм по обслуживанию.

      Для занятия должности руководителя  группы обязательно наличие у  претендента III категории (должностное развитие карьеры). Менеджер может обладать  III категорией, не занимая какой-либо должности (профессиональное развитие карьеры). 

Дисциплинарная  надбавка

      Дисциплинарная надбавка к окладу  менеджеров не зависит от его  размера и составляет 1000 руб. ежемесячно. Депремирование производится по  установленной системе. Выплаты  производятся 5-7 числа месяца следующего  за  расчетным. 

Премирование

      Премирование производится на  основании результатов работы  за месяц по установленной   системе. Выплаты премиальных  производятся 21-23 числа месяца следующего  за  расчетным.

      Следует отметить, что к началу  работ по проектированию системы  оплаты для менеджеров отдела  сбыта,  выплаты состояли из  оклада ( размер которого устанавливался  индивидуально – зависел от  стажа работы и  кто сколько  выпросит, в цифрах: от 3000 до 6000 рублей) и премиальных, составляющих примерно 25-30% оклада. Сумма премиальных выплат  ежемесячно устанавливалась начальником  отдела сбыта по собственному  усмотрению.

      После нескольких собеседований  с руководителями компании из  всех узких мест отдела были  выявлены 2 самых важных направления:

     1.Неудовлетворительная работа с клиентом (потерянные клиенты, неснимающиеся трубки, грубоватое отношение и прочие прелести). Причина – незаитересованность менеджеров в конечном результате работы.

     2.Следствие п.1: При выписывании счета товар под клиента резервировался в базе без права продажи ( компания работает на единой корпоративной компьютерной программе). В случае неоплаты клиентом счета, зарезервированный товар мог находится на складе до 1,5 месяцев со всеми вытекающими последствиями -  затоваривание складов, замораживание средств, отказ клиентам из-за виртуального отсутствия товара на складах.

      Дополнительным достаточно слабым  моментом явилось недостаточное  знание менеджерами самого предмета  продаж - продукции. Консультации  по техническим характеристикам  продукции могли дать очень  немногие.

      Кроме того, было много отрицательных  сторон в функциональном наполнении  должности менеджера по продажам, ограничении их полномочий и  т.п.

      Исходя из этого был проведен ряд мероприятий по регламентации деятельности менеджеров с расширением их полномочий по работе с клиентами.

      Далее представим Методику расчета  премиальных для менеджеров отдела  сбыта.

3. Методика расчета премиальных для менеджеров отдела сбыта

 

      Цель введения новой системы  оплаты: 

      - увеличение доли оплаченных  счетов;

      - увеличение оборота реализуемой  продукции.

      Для расчета премиальных вычисляется  показатель результативности: 

Р = Фактический  показатель/ Плановому ( в общем виде) 

Результативность  по обороту    = Фактич.оборот/ плановому  х 100%

Результативность  по опл.счетам = Оплаченных сч./ Выписанным сч. х100% 

      За выписанные принимаются счета,  по которым в течение 10 дней  со дня выписки счета не  произведена оплата и товар  не снят с резерва.

      Далее высчитываем общую результативность, как произведение  

Робщ.= Робор.х  Р сч. 

      Приведем пример расчета для группы розничной торговли.

      Для группы розничной торговли  результативность по оплаченным  счетам=1 (т.е. не учитывается).

Премиальные составят = Оклад/2 х результативность общая

За плановый показатель по обороту принимается  7 200 000 руб.

Индивидуальный  план на данный момент не устанавливается  и расчет производится по обороту  всей группы.

За апрель показатель результативности составил 42,83%