Система организации производства компании «Tоёта»

 

Содержание

 

Введение........................................................................................................3

1 Система организации производства компании «Tоёта»........................5

2 Система управления производством......................................................13

3 Основные принципы и структура системы...........................................13

Заключение..................................................................................................16

Библиографический список.......................................................................19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Компанию Toyota в Японии считают очень консервативной. Японцы утверждают, что Toyota «очень консервативна даже по японским меркам». Консервативна в политике, дизайне, в финансовом отношении, в своих подходах и т.п. Разумеется, в основном речь идет о дао Toyota: культуре, которая неизменно обеспечивала ее успех.

И все же для Toyota чрезвычайно важна инновация — никогда не останавливаться на достигнутом и всегда опережать ход событий на рынке. Речь идет об инновации на всех уровнях — от незначительных усовершенствований рабочего места в цехе до фундаментальных изменений, ведущих к перевороту в технологии производства и конструировании автомобилей.

Однако, верно и то, что по большей части в автомобильных центрах Toyota занимаются рутинной модернизацией продуктов, вводя незначительные изменения от модели к модели. Привлекательность подхода Toyota в том, что он позволяет компании время от времени отходить от этого «консервативного» шаблона и создавать новые автомобили с качественно иным подходом к разработке. Это характерно для Toyota..

Самые яркие примеры мышления Toyota в действии — это разработка Lexus и Prius. Их создание стало настоящим переворотом в истории компании и во многом изменило Toyota как компанию. История создания этих автомобилей показывает, как принципы подхода Toyota воплощаются в жизнь.

Успех японской системы корпоративного управления, сложившейся в 1950-е годы, был обусловлен не только тем, что Япония заимствовала ценный организационный опыт развитых стран (это делали и продолжают делать многие государства, включая и Россию), но главным образом благодаря тому, что был обеспечен максимально эффективный синтез этих новшеств с устоявшейся системой собственных институтов, складывавшихся столетиями.

Уникальность японских методик организации труда заключается не в том, что соответствующие новации были изобретены и применены в массовом масштабе, а в том, что они оказались не обремененными высокими трансакционными издержками, не слишком затратными, т. е. жизнеспособными в конкретных институциональных условиях в длительной перспективе

Существующие проблемы качества на российских предприятиях обусловливают необходимость анализа японского опыта с целью изучения возможностей применения его на российских предприятиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1Система организации производства компании «Toyota»

Зарубежные фирмы прикладывают все усилия для снижения производственных затрат в соответствии с принципом «снижения затрат путем исключения потерь». Это означает внедрение такой системы организации, которая будет совершенно исключать потери исходя из того, что всякое превышение минимума необходимого оборудования, запасов материалов и комплектующих изделий, а также числа рабочих является источником увеличения издержек.

Ориентация на такую систему, а также на полное использование способностей работающих и благоприятный трудовой климат делает производство высокоэффективным.

Реализуя принцип «сокращение расходов путем полного исключения потерь», «Тоёта» особое внимание уделяет методам производства «точно вовремя» и «дзидока». Чтобы иметь эффективную систему производства в автомобильной промышленности, необходимо решить следующие три характерные для этой отрасли проблемы.

1. Автомобильная промышленность  представляет собой вид массового  производства, где каждый автомобиль  собирается из нескольких тысяч  деталей, прошедших большое количество  технологических операций. Таким  образом, сбой на каком-либо этапе  значительно влияет на общий  результат.

2. Существует множество различных  моделей автомобилей с многочисленными  модификациями, и спрос на каждую  модификацию колеблется в значительных  пределах.

3. Каждые несколько лет происходит  полное обновление моделей автомобилей  и их модификаций, одновременно  меняется значительное число  комплектующих изделий.

Чтобы избежать несбалансированного материального запаса и избытка оборудования и рабочих, создана такая система организации производства, которую можно приспосабливать к колебаниям, происходящим из-за сбоев в производстве или изменений спроса. Целью такой системы организации производства явилось сокращение времени цикла между поступлением материалов и выходом готового автомобиля. Она получила название «точно вовремя».

Система «точно вовремя» – это метод сокращения времени выполнения заказа благодаря постоянной готовности к изменениям, при которых запас не превышает минимума, необходимого для обеспечения непрерывного производственного процесса. Кроме того, этот метод позволяет выявить недостатки или избыток оборудования и рабочей силы. Отсюда вытекает вторая характеристика системы организации производством «Тоёты» – полное использование способностей рабочих.

Первым требованием системы производства «точно вовремя» является необходимость информации о том, сколько и каких изделий должно быть изготовлено к определенному времени.

В обычном производстве для этого составляется график производства конечных изделий, даются инструкции применительно к различным операциям. Согласно соответствующим графикам производятся детали по методу «предшествующий участок поставляет детали для последующего». Однако очевидно, что при таком методе организации производством будет чрезвычайно трудно обеспечить производственный процесс, гибко реагирующий на изменения.

На «Тоёте» применяется обратная система – «вытягивание» последующим участком изготовленных изделий у предшествующего вместо поставки деталей от предшествующего участка к последующему. Т.е. с линии сборки обращаются к предыдущему процессу за необходимыми изделиями и в необходимое время. Тогда на предыдущем участке взамен изъятых у него деталей производят новые. Чтобы изготовить эти детали, участок получает необходимые заготовки от очередного предыдущего. Цепочка всех процессов дает возможность в целом осуществлять производство "точно вовремя", не прибегая к пространным производственным нарядам для каждого участка.

Вторым требованием системы производства по методу «точно вовремя» является условие «поштучного производства и доставки», при котором на каждом участке изготавливается по одной единице; и, кроме того, только одна единица находится в запасе, как между станками, так и между участками.

Это означает, что ни на какой операции ни при каких условиях не может производиться лишнее количество деталей и создаваться избыточный запас между операциями. Следовательно, на каждом участке должны стремиться к тому, чтобы производить и передавать только одну заготовку (деталь, узел), соответствующую одному изделию, сходящему с линии окончательной сборки. Недопустимо производить и передавать продукцию партиями.

«Тоёта» сумела добиться уменьшения размеров партий за счет значительного сокращения времени на переналадку оборудования, усовершенствования методов производства, включая ликвидацию заделов внутри технологических стадий и усовершенствования доставки, осуществляющейся путем многократных смешанных отгрузок по кольцевым маршрутам. Этим комплексом мероприятий было также охвачено большое число внешних поставщиков.

Для обеспечения возможности производства «точно вовремя» первоочередным условием является выравнивание (т.е. обеспечение ритмичности) производственного процесса на линии окончательной сборки – главной сборочной линии, т.е. на самой важной линии, от которой зависят производственные планы для других подразделений.

На главных сборочных конвейерах фирмы "Тоёта" собираются несколько различных моделей автомобилей. Средняя дневная сборка вычисляется по каждой определенной модели автомобиля путем деления ее количества в месячном графике на число рабочих дней. Кроме того, для каждой модели автомобиля определяется длительность, устанавливается график сборки автомобилей различных моделей.

Важным моментом в выравнивании производства является и соблюдение основного правила «точно вовремя»: производить ровно столько, сколько можно сбыть. Даже после того, как определен месячный график производства, фирма «Тоёта» будет вводить изменения в график производства различных комплектаций и модификаций автомобилей в соответствии с ежедневными заказами. Более того, это касается и общего объема выпуска. Следуя изменениям рыночных условий, «Тоёта»  пересматривает месячный график, с тем чтобы выровнять насколько возможно выпуск с учетом колебаний рыночной конъюнктуры.

Если сравнивать систему производства, описанную выше, с общепринятой, то можно заметить, что первая способна работать, прибегая к меньшим изменениям производственного процесса, чем вторая. Это позволяет обходиться меньшими производственными мощностями и более стабильным числом рабочих.

В основе системы производства «точно вовремя» лежит отрицание целесообразности материальных запасов.

В обычной системе управления производством необходимо иметь материальные запасы для компенсации сбоев и колебаний спроса, а также сглаживания колебаний уровня загруженности оборудования. В противоположность этому фирма «Тоёта» расценивает наличный запас как отражение неполадок, помех и других неблагоприятных производственных причин.

Запас является результатом производства большего, чем необходимо, количества продукции и влечет за собой потери, приводящие к росту производственных издержек. Эти скрытые причины потерь делают затруднительным для рабочих проявить свои способности и препятствуют дальнейшему развитию фирмы.

Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» все 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки, и этот порядок должен быть непрерывным. Т. е. контроль качества является настолько важным, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя».

«Автономизация» (по-японски «дзидока») предполагает автоматический автономный контроль за нарушением процесса обработки. Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Тоёты» все станки снабжены средствами автономного контроля, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование, а также облегчает выявление и устранение причин неполадок. Для реализации метода «дзидока» фирма «Тоёта» внедрила большое число разнообразных организационных и технологических решений.

Принцип «полного использования способностей рабочих» – второй основополагающий принцип в системе управления производством. Он направлен на использование наилучшим образом имеющейся в Японии благоприятной трудовой среды. Фирма «Тоёта» разработала систему, назвав ее «уважение к человеку» и выделив в ней следующие основные моменты:

1) исключение лишних движений  рабочих;

2) обеспечение безопасности на  рабочих местах;

3) предоставление рабочему возможности  проявить свои способности, тем  самым возлагая на него большую  ответственность и наделяя его  большими полномочиями.

В настоящее время во всем мире принято учитывать человеческий фактор. На фирме «Тоёта» глубоко убеждены в том, что создание системы, при которой японские рабочие могли бы активно участвовать в управлении производством и совершенствовании своих рабочих мест, а также полностью проявлять свои способности, послужит основой для формирования среды, в которой уважение к человеку на самом высоком уровне.

Первым шагом в этом направлении является предоставление рабочим «Тоёты» права останавливать производственную линию, на которой они работают. Даже на такой протяженной линии, какой является главный сборочный конвейер завода, в случае возникновения какого-либо отклонения рабочий может остановить весь конвейер, нажав кнопку, расположенную рядом. Не конвейер управляет людьми, а люди управляют конвейером.

В качестве второго шага реализации такой системы во всех цехах предприятий «Тоёты» рабочим сообщается об очередности обработки деталей и о состоянии хода производства. Таким образом, полномочия в принятии решений о распределении работ и сверхурочного времени фактически предоставляются цеховому мастеру, что позволяет каждому цеху осуществлять производственный процесс без руководящих указаний сверху.

В качестве третьего шага «Тоёта» учредила систему, согласно которой рабочие могут принимать участие в рационализаторской деятельности. Любой работник фирмы «Тоёта» имеет право вносить усовершенствования при обнаружении им источников потерь.

«Тоёта» стремится организовать производство так, чтобы не только управляющие и бригадиры, но и все рабочие могли обнаруживать неполадки и недостатки производственного процесса. Такую организацию производства назвали «видимым управлением». При «видимом управлении» все рабочие принимают меры для устранения выявленных убыточных мест в производственном процессе. Полномочия и ответственность за обеспечение производственного процесса на рабочем месте и его усовершенствование возлагается на рабочих, что является наиболее характерной чертой системы «Тоёта».