Система мотивации в организации

     Мотивирующим  моментом считается ее величина и наличие в необходимых условиях премий. Премии являются составной частью системы материального стимулирования, призванной обеспечить оптимальную связь между удовлетворением материальными потребностями и трудовым вкладом в производство. Премии стимулируют достижение высоких количественных результатов (производительности, прибыли), эффективность использования оборудования экономии ресурсов и высокого качества продукции.²⁷

     Исследования  показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

     Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф.Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка.²⁸

     Общими принципами премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения. В целом премии помогают гибко оценить индивидуальный вклад работника в конечные результаты, не учитываемый системой дифференциации должностных окладов.

     Денежные  выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, бывает двух видов:

1) Акцентирующие; 2) Нивелирующие.

     При акцентировании суммы премий растут быстрее результата, достигнутого работником, а при нивелировании - медленнее. Так, чтобы добиться высокой производительности труда, акцентируются передовики и нивелируются отстающие. Таким образом, повышая свою производительность, рабочий получает дополнительный доход. А в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня.

     Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных компаний трудно сопоставить свой вклад в результаты, а кроме того есть риск потерять доход. Так что одновременно может быть и «участие в убытках».²⁹

     Для руководителей применяют бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1–2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

     Участие в собственности также является одной из форм материального поощрения. Оно обеспечивается путем распространения акции среди работников. Они бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, увеличению производительности и других показателей.

     В заключении остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические затраты организма; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.³⁰

     Любая действующая система материального стимулирования имеет много недостатков. Так премии слабо учитывают характер и сложность труда и не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплат, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Менеджер обязан устранить эти недостатки и создать действующую систему мотивации.

     Рассматривая  экономические методы мотивации  необходимо отметить, что моральное  поощрение, также важно как и финансовое.

     Элтону  Мейо после 2-х с половиной лет работы на фирме «Вестерн Электрик» используя в основном психологические факторы удалось поднять в среднем производительность труда рабочих на 40%, уменьшить текучесть кадров, прогулы сократились на 80%.³¹ 

     3.2. Нематериальное мотивирование

     Тоже  добавить из книги Э. Мерманн

      Как уже отмечалось, к неэкономическим методам мотивации относят организационные и морально психологические.

     Организационные включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащение труда.

     Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; им делегируются права и ответственность.

     Наконец, мотивация обогащением труда  заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

     Гамма методов моральной мотивации  весьма обширна. К ним относят прежде всего признание, которое может быть личным и публичным.

     Суть  личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах к высшему руководству организации; получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения.

     Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в  многотиражных газетах, на «досках почета» награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение имен в специальные книги.

     Специфическими  моральными методами мотивации являются похвала и критика.³²

     Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).

     Отсутствие  похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

     Критика должна быть конструктивной, стимулировать  действия человека, направленные на их устранение недостатков в работе и указывать на их возможные варианты.

     К правилам ее осуществления относятся конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикуемого; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

     Чтобы добиться нужного эффекта от мотивации необходимо разбавлять гамму средств неэкономической мотивации экономическими методами. Так как методы морального стимулирования теряют эффективность, если они длительное время не подкрепляются материально.

      Необходимо  отметить, что применение того или  иного метода мотивации должно быть обоснованно потребностями и целями организации, ее структурными особенностями и возможностями, а также соответствовать конкретно сложившейся ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 

4. Отношение к мотивации во время всемирного экономического

      кризиса

     Во  время кризиса важность мотивации  персонала выросла в два раза. Таковы данные последнего исследования, проведенного в январе – феврале международным кадровым агентством Kelly Services, которое опросило около 3500 человек из Москвы, Санкт-Петербурга, Владивостока, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода, Новосибирска, Перми, Красноярска, Самары и Ростова-на-Дону.

      Рис.1. «Возраст опрошенных» 

     Согласно  исследованию, в последнее время  существенно возросло количество соискателей  в возрасте 18 – 25 лет. В 2007 году, например, число таких респондентов было ниже на 10%.

     Другая  важная тенденция заключается в  том, что изменились основные причины  смены работы. Стало меньше тех, кто  недоволен своим уровнем дохода; резко вырос показатель «другое», в который в том числе входят сокращения (6%), а 4% говорили о том, что уволились по причине переезда офиса. Количество недовольных неофициальным трудоустройством также снизилось.

     

     Рис. 2. «Почему вы хотите сменить работу?» 

     Что касается факторов, которые в наибольшей степени влияют на лояльность сотрудников той компании, в которой они уже работают, то можно выделить следующие тенденции: людей меньше стало интересовать продвижение по службе, а вот роль размера заработной платы заметно возросла.

     Исследование  показало, что в отношении будущего работодателя людям по-прежнему важно содержание работы: новый опыт, возможность решать сложные и интересные задачи. Кроме того, возросла роль условий труда при приеме на работу. А вот значимость финансовой составляющей осталась на прежнем уровне по сравнению с 2007 годом, а по сравнению с 2006 даже снизилась. Практически на уровень 2006 года вернулась роль репутации компании, то есть доверие к работодателю.

Рис.3. «Что вас больше всего может демотивировать в работе?» 

     Напряжение, сложившееся в обществе, в результате ожидания очередного дефолта, усилило значимость всех демотивирующих факторов в разы. Сейчас для работодателей как никогда важно быть терпимыми и сохранить свою команду: то, как поведет себя работодатель в сложное время в отношении своего ключевого актива, заложит либо успех, любо проблемы в будущем.

     Вопрос  о повышении зарплат для удержания  сотрудника в период кризиса мало кому кажется актуальным. Тем не менее, он дает интересную картину: если раньше работника все больше мотивировало предложение увеличения вознаграждения на 30 — 40%, то сейчас респонденты снизили свои ожидания до 20 — 30%. 

       

     Рис. 4. «Когда вы раздумываете над предложением о работе, какие  факторы оказываются  наиболее мотивирующими?»

     «Сейчас самое время для всех компаний тщательно проверить эффективность и целесообразность тех позиций, которые можно было себе позволить в хорошие времена, — советует Наталья Долженкова, коммерческий директор Kelly Services. — Однако важно помнить, что это не последний кризис и что человеческий ресурс — это в первую очередь люди, а уже потом ресурсы, поэтому и относиться к ним нужно в соответствии с законодательством и по-человечески, хотя бы предоставив свободу выбора — сокращение рабочего графика, административный отпуск и т.д.».³³ 

      Рис. 5. «На какой процент  необходимо повысить заработную плату, чтобы  удержать вас в  компании?» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен, поэтому ещё много и долго можно рассуждать об этом вопросе. Этот факт характеризуется не однозначностью этого понятия, а так же ситуационным характером рассматриваемых вопросов, касающихся мотивации. Так как связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

      Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может  меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.