Система мотивации в организации

     Основным  недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они  уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают  механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода.  

1.3.3. Процессуальные теории мотиваций

     Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.¹⁴ 

     Теория  ожидания Врума.

     Она базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.

     В своей концепции Врум попытался  объяснить, почему человек делает тот  или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

     Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

     В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:

     а) ожидания человека, что планируемый  уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда - результаты (3-Р);

     б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты - вознаграждение (Р-В).

     Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности. Валентность - это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения.¹⁵ Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность - положительна; если же безразличное - нулевая.

     Врум  утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует  в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с  поставленной задачей (ожидание результатов (З - Р)); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р - В)) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения (валентность). В соответствии с этим Егоршин выводит формулу:

Формула 1: модель мотивации по Вруму:

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность¹⁶

     Оценивая  теорию ожидания, Егоршин в своей книге «Управление персоналом» подчеркивает, что «если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой».

     На  основании формулы 1 я делаю вывод, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение.

     Другой  концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса.

     Автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей.

     Человек субъективно определяет отношение  полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:  

Индивидуальные  доходы         Доходы других лиц ¹⁷

----------------------------------- = ------------------------------

Индивидуальные  затраты          Затраты других лиц 

     Если  в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость» - снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д.¹⁸ В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

     Теория  справедливости позволяет сделать  несколько важных выводов для  практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

     К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э.Лока.

     Теория  исходит из того, что люди субъективно  в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность и т.п.

     Если  цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке.

     В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

     К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. В рамках партисипативного управления работниками получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к  консультированию по специальным вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

     Л.Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости.

     Теория  Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу, как элемента мотивации.

Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

     Изложенные  теории позволяют сделать вывод  о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все четыре теории имеют общее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.  

1.4. Формы системы мотивации

     Сегодня, в период перехода к рынку, когда традиционные формы мотивации видоизменяются и дополняются новыми более современными, менеджеру тяжело выбрать такие, которые отвечали бы всем потребностям организации.

     Многие  экономисты всю гамму форм системы  мотивирования выделяют в 4 группы:

     1. принуждение: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

     2. материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из фонда и прибыли, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство.

     3. моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

     4. самоутверждение. Внутренние движущие силы, побуждающие человека к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго экономического образования. Это самый сильный стимул, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

     Менеджер  решает, какую форму мотивации  будет целесообразно применить в данной ситуации и выбирает ту, которая наиболее полно отвечает поставленным целям.

     Исследования  показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание - в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и кроме того они сами по себе унизительны для обеих сторон.¹⁹

     Рассматривая  шире все формы мотивации можно  отметить следующие особенности.

     Поощрение - это положительное и отрицательное подкрепление.²⁰ Суть положительного состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действия с негативной направленностью, например - прогулов.

     Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная ассиметрия. Отрицательное может вызвать не только желательное, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительные - только желательные.

     Отсутствие  подкрепления называется гашением.²¹ Любые действия работника игнорируются и таким образом сами по себе затухают.

     Наконец, наказанием является прямое воздействие  с целью применения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, строгий выговор и т.д.).

     Наказывается  конкретный поступок и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводится в исполнение, но нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив.

     Все эти формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

     Кроме того менеджер должен учитывать следующие  моменты:

- моральное поощрение должно подкрепляться материальным;

- чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;

- когда потребности удовлетворены, активность падает.

     Величина  подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, столько форма, способ, режим подкрепления.

     Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным  и  конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

     Этого оч. Мало. Надо добавить из книги Э. Мерманн  «мотивация персонала». Если не найдешь  ее сам, звони принесу на работу 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Эффективность воздействия мотивирующих факторов в организации