Шпаргалка по «Антикризисное управление»

 Достаточно эффективным средством интеграции производства с маркетингом явл цепи поставок и, более совершенные, ценностные цепи, кот позволяют одновременно учитывать интересы и производителей, и потребителей.

Современные технологии, а именно, симуляционные техники, внедряемые при производственной реструктури-зации, позволяют решать большинство производ-ных проблем до выпуска реального продукта. Смещение контроля качества ближе к процессу дизайна также позволяет экономить время. Примерами симуляционных техник являются: пространственное (трехмерное) моделирование, технология виртуальной реальности.

 Необходимым направлением производственной реструктуризации является реструктуризация системы управления качеством. Предпочтительной системой управления качеством для руководителя организации является система, основанная на доверии, для чего у работников должны быть соответствующие психологические установки (заинтересованность в изготовлении качественной продукции).

 

 

 

24. Реструктуризация экономической  безопасности

Реструктуризация экономической  безопасности (ЭБ) п/п реализуется с помощью создания на предприятии системы мониторинга состояния и динамики развития предприятия с целью заблаговременного предупреждения грозящей опасности и принятия неотл. мер защиты и противодействия.

Мониторинг:

-формирование системы  технико-экономических показателей  оценки ОБ 

-сбор и подготовка  информации

-выявление факторов  эффективного управления

-моделирование сценариев стратегического развития

-расчет технико-экономических показателей ЭБ

-разработка предложений  по предупреждению и нейтрализации  угроз

При реструктуризации ЭБ используется комплекс защитных мер:

- анализ реальных и  потенциальных угроз

- оценка угроз

- планирование комплекса мер по ликвидации угроз

- реализация комплекса  противодействия угрозам

Принципы реструктуризации ЭБ

-комплексность (необх-ть  предусмотр все виды угроз  на предприятии)

-эшелонирование (создан  неск-ких рубежей защиты)

-надежность (одинак надежность всех участников зоны безоп-ти с учетом вер-ой реализации угрозы)

-достаточность (установление  опред доступного приемлимого  ур-ня безопасности)

-непрерывность (не д.б.  перерыва в защите)

 

25. Организационная культура  предприятия

Организационная культура предприятия–это набор правил, стандартов определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, подразделений, АУП.

Носителем организационной  культуры является коллектив. Руководитель-носитель деловой культуры. Их пересечение  может нести позитивный или негативный характер.

В РФ 2 типа орг. культур: кул-ра власти и культура задачи.

Культура власти предполагает эффективное использование и  перераспределение руководством имеющихся  ресурсов.

Культура задачи–ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов.

 

 

26. Реструктуризация акционерного  капитала

Реструктуризация акционерного капитала (РАК)- успешное перемещение  и перегруппировка фондов, принадлежащих  гос-ву и переданных в полное хоз  ведение предприят.

РАК сводятся к изменен отн-я м/у коллективом обыкн.акций в сост крупных пакетов, находящихся в собственности отд.совладельцев предприятия в результате:

-выпуска и размещения  на фонд.рынке нов .акций 

-то же самое по  отношению к акциям, находящимся  в распоряжении предпр-я, но не размещ-ых

-увел-е устав.кап-ла, произв-ого  без размещения новых акций  на фондовом р-ке

-при уменьшении устав.  кап-ла, произв-ого без введения  новых акций на фондовом рынке

-слияний и поглощений

-приобретение незнач кол-ств  акций, принадлежащих 3-им лицам или продажа собственных

-диверсификация инвестиц портфеля  предприятия

Осн направления реструктуризации акционерного  кап-ла:

                     РАК----------→    приведен УК в соотв с величиной собств. кап-ла

                        ↓

              Реорганизация п/п------→банкротство

                    ↙            ↓                            ↓           ↘                                                                                   различн формы     Смещение      поглощение            упорядоченная ликвидация

дробления                                          с учреждением новой фирмы

предприятия                              на основе высвоб. имущества  

 

 

 

27,28. Роль контролинга в антикризисном управлении

К-нг – это комплекс характеристик упр-ния, отражающих его типологическую особенность и принадлежность. Контролинг не противостоит другим типам управления. Он сочетается с ним, образуя реальный менеджмент. К-г связан с изменением самой технологии разраб-ки управ-х решений.

К-нг – это концепция в практическом управлении, направленная на поиск возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.

К-нг способствует формир-ию ресурсосберегающих технологий.

В АУ К-нг м им большое значение при предупреждении К-са или обеспечении готовности к его наступлению. Он позвол улавливать слабые сигналы возможного кризиса – в этом его преимущества относительно других типов управления.

Важную роль Контролинг играет в развивающихся инновационных  процессах на предприятиях.

К-нг координирует и интегрирует усилия различных служб и подразделений по достижению поставленных целей. Он рассматривает весь комплекс вопросов, связанных с процессом реализации целей предприятия: планирование, разработка бюджетов, управленческий учет, анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, выработку оптимальных управленческих решений. Большое внимание уделено управлению прибылью предприятия, а также способам избежания банкротства и кризисных ситуаций.

Находясь на пересечении  учета, информационного обеспечения, контроля и координации, К-нг занимает особое место в управлении п/п: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, переводит его на качественно новый уровень. К-нг явл своеобразным механизмом саморегулирования на п/п, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Цель К-нга - производная от целей самого п/п, т.е. целью К-га явл реал-ция глобал-х и локал-х целей п/п (высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия). Для этого К-г обеспеч выполн-е ф-ций:

- координация управленч  деят-ти по достиж целей п/п;

- информац-я, консультац-я поддержка прин-я упр-ких реш-й;

- создание и обеспечение  функционирования общей информационной  системы управления предприятием;

- обеспечение рациональности  управленческого процесса.

Основные задачи Контролинга:

- информ обеспеч-е процессов учета, планир-я и прогноз-ия;

- регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

-выполнение ф-ции интеграции, систем орг-ции и корд-ции;

- планирование (оперативн, стратегич, инвестиционное);

- контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

- управление (проведение  мероприятий по подготовке, корректировке  стратегий и задач).

Необходимость появления  на современных предприятиях Контролинга, можно объяснить следующими причинами:

- нестабильность внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

 - смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

 - увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

 - необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

 - необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

• усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

• информационный бум  при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного  обеспечения управления;

• общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

 

29. Принципы  контролинга

Принцип регулирования  динамики развития организаций – ускорение, торможение различных процессов организаций.

Принцип фиксации – факты, нормы, задания, показатели.

Принцип регулярности контроля – мониторинг процесса.

Принцип гибкости контроля – необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организаций.

Принцип фактологии – отражение правил логического сбора и построение фактов.

Принцип накопления информации

Принцип анализа  тенденций

Принцип стратегичности –методология направлена на согласования цепочки решений «факт – план – стратегия». Принцип реализуется только тогда, когда любое текущее решение и действие оценивается с позиций его соответствия стратегическим целям.

Принцип своевременности  обнаружения отклонений – оперативное реагирование и способность упреждать рыночные изменения.

Принцип организованного  обеспечения

 

30. Специфические функции контролинга.

Исходя из определения  системы контроллинга, сутью которого является интеграция отдельных элементов  функций управления (учета, анализа, контроля, планирования), следует, что  данной системе присущи функции:

♦ информационная, которая  проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга;

♦ учетно-контрольная, которая  используется при сопоставлении  плановых и фактических величин  для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

• аналитическая, суть которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки;
• функция планирования, цель которой - координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации.

Специфическая (комментирующая) функция контроллинга.

Нельзя согласиться  с тем, что отдельные специалисты  наделяют систему контроллинга еще  и управленческой функцией, аргументируя это тем, что управление предприятием является сферой задач менеджмента и без контроллинга говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Следствием подобных утверждений является то, что понятие «менеджмент» и «контроллинг» равнозначны или близки к этому. Однако далее они приходят к утверждению, что контроллинг не принимает непосредственного участия в управлении предприятием. В связи с этим возникает вопрос: в чем же проявляется управленческая функция контроллинга?

Критический анализ различных  точек зрения по этому поводу приводит нас к мысли о том, что контроллинг реализует не управленческую, а, скорее, комментирующую функцию менеджмента. Вырабатывая альтернативные варианты в принятии управленческих решений, контроллинг подготавливает широкий спектр возможных путей реализации намеченных целей с обоснованиями и комментариями каждого.

Он представляет важную информацию для:

• определения стратегии и планирования будущих процессов и 
  результатов деятельности предприятия;
• контроля за текущей деятельностью;
• оптимизации затрат;
• оценки эффективности деятельности;
• снижения субъективности в процессе принятия управленческих решений.