Схема включения маркетинга в стратегическое управление фирмой

       1.2. Обзор методов обоснования стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании

       В области маркетинга, как мы выяснили выше, существуют стратегии, применяемые организациями для успешного функционирования на рынке. Необходимо отметить, что выделяют три уровня стратегии. Первый уровень-базовая стратегия. Под базовой стратегией мы понимаем стратегию, которая описывает общее направление роста предприятия, его производственно-сбытовой деятельности. Данная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

       Ко  второму уровню относится деловая  стратегия. Данный вид стратегии  нацелен на достижение конкурентных преимуществ компанию. Если фирма занята только одним видом бизнес, то данная стратегия является основной в этой компании.

       Третий  уровень стратегии -  функциональные стратегии, которые разрабатываются  специально для каждого функционального  пространства организации. Д. Маркова  и С.А. Кузнецова понимают под  этим видом стратегии, которые разрабатываются  организациями на основе деловой  и базовой стратегии. Они считают, что целью функциональной стратегии  является распределение ресурсов отделов  компании для успешного применения деятельности [22].

       Многие  организации разрабатывают стратегию  управления персоналом, с помощью  которой решаются проблемы распределения  труда персонала, мотивации персонала, аттестации персонала.

       Помимо  этого необходимо отметить, что все  стратегии основываются на регулярном учёте условий, в которых работает определённое промышленное предприятие, на осознании задач, которые стоят  перед ними, что, в свою очередь, способствует, возникновению самых различных  проектов предприятия. Исходя из этого, компания может выбрать вариант, который обеспечит ей выживаемость в условиях конкуренции и будет способствовать повышению экономических показателей компании.

       Не  стоит забывать, что именно от проблем  предприятия и его целей руководство  формирует определённую стратегию  для дальнейшего развития.

       Здесь следует выделить основные составляющие стратегии, которые способствуют стратегическим изменениям компании:

       -анализ  макро и микро среды компании  и конъюнктуры рынка;

       -философия,  миссия, цели компании;

       -стратегия  в области деятельности предприятия.

       Существуют  также этапы методы стратегических изменений в области маркетинговой  деятельности компании. Итак, рассмотрим более подробно этапы и методы [21].

       Первый  этап - предварительный. На этом этапе  происходит анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Происходит диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласований позиций  производства и приглашённых экспертов. На данном этапе используются такие  методы стратегических изменений как: анкета директора, анкетный опрос, бизнес диагностика.

       Второй  этап – выработка альтернативных стратегий. На данном этапе происходит формирование рабочих групп для  разработки различных вариантов  стратегии. Методами здесь служат: мозговой штурм, проблемно-деловая игра, коллективная работа с экспертами.

       Третий  этап – Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решения. Происходит ранжирование стратегических проблем, выбор критерия, разработка целевых  программ. Методами служат: экспертные методы, сетевые методы, интуиция руководителя.

       Помимо  вышеперечисленного существуют и такие  методы как: метод экспертного оценивания, статистических оценок, SWOT-анализ, PEST-анализ, метод моделирования, метод синтеза, частичный метод.

       Таким образом, мы видим, что все вышеперечисленные  методы стратегических изменений имеют  место в системе ценностей  компании и являются вариантами для  продвижения успешного функционирования на рынке товаров и услуг. В  зависимости от того, какие цели и задачи компания преследует, будет  использоваться определённая стратегия  и методы по её применению.

       1.3. Постановка задач анализа стратегического положения предприятия и разработки стратегических изменений

       Методологической  основой инструментария стратегического  анализа и изменений являются общенаучные методы (системный и  ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование), аналитико-прогностические методы и методические приёмы, заимствованные из разных областей знаний.

       Применение  аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением  системного подхода к управлению.

       Управленческая  значимость анализа стратегического  положения выражается в возможности  проявить каждый значимый фактор во внешней  среде, способствующий разработки стратегического  изменения компании.

       Также необходимо отметить, что для успешного развития бизнеса важно не только определить методы и методические приёмы, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

       Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной  стратегии  и является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

       Стратегический  анализ внешней и внутренней среды  предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению  на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

       Как мы выяснили для разработки стратегических изменений необходим анализ внешней  и внутренней среды компании.

       Следует отметить, что стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

       Поэтому, внешний анализ компании, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

       -government — правительство;

       -economy — экономика;

       -technology — технология;

       -society — общество.

       Метод стратегического анализа внешней  среды должен быть направлен на:

       -установление  и оценку факторов среды, представляющих  угрозу или способствующих развитию  организации;

       -установление  возможных реакций на развитие  факторов среды;

       -открытия  новых способов создания полезности, имеющей ценности для потребителя.

       Анализ  проводится в контексте выявления  возможностей и угроз “дальнего  окружения”, факторы которого оцениваются  в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.

       Исследование  деятельности компании в контексте  внешней среды предполагает также  анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

       1. Основные экономические характеристики  отрасли.

       Размер  и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия  входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень  стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

       2. Формы и интенсивность конкуренции.

       В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между  участниками отрасли, возможность  вхождения в отрасль новых  конкурентов, конкуренция со стороны  производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в  отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного  давления и выработать стратегию  конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции  в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

       3. Причины изменений в структуре  конкуренции и внешней среде.

       Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил  и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения  в составе потребителей, внедрение  новых товаров, выход на рынок  или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры  издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные  либо стандартные товары, изменения  в законодательстве и политике, изменение  общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

       4. Сильные и слабые конкуренты.

       Разработка  карты стратегических групп —  ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной  либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие  к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

       5. Возможные действия конкурентов.

       Этот  этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике  позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры  и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз  в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

       6. Ключевые факторы успеха в  конкурентной борьбе.

       Ключевые  факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы  успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

       7. Общая привлекательность отрасли  и перспективы прибыльности факторы  привлекательности и непривлекательности,  специфические проблемы отрасли,  благоприятные и неблагоприятные  перспективы получения прибыли).

       Если  отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную  стратегию, направленную на упрочение  конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности  — слабые компании будут поглощены  конкурентами, в то время как сильные  ограничат инвестирование и изберут  стратегии снижения затрат и (или) инновационные  для повышения конкурентоспособности  и обеспечения прибыльности в  долгосрочной перспективе. Иногда, в  целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с  хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более  слабых конкурентов.