Сфера использования делегирования полномочий

     В другом случае может быть использован  метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени – это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов – это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

     Рационально использовать рабочее время помогут  несколько правил:

     1. Проранжируйте текущие проблемы  и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.

     2. Оставьте резерв времени для  решения непредвиденных проблем.

     3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.

     4. Остерегайтесь людей, не жалеющих  вашего времени.

     5. Старайтесь менее важные дела  решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.

     6. Не откладывайте работу на  потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.

     7. Начинайте работу, не раздумывая  над тем, хватит ли времени?

     8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.

     Третий  метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование  полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

      Но  не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может  сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной  ответственности руководителю нелегко  решиться на передачу некоторых своих  обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

      Управление  и руководство - это те функции, которые  никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

     Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

     Конечно, на первых порах подчиненный может  и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать  ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения  за эту работу  и,  в  том   числе, информировать вышестоящих  начальников о достижениях подчиненных.

     Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

     Тема  нашей курсовой работы «Сфера использования  делегирования полномочий» в  наше время является актуальной. В  этой теме мы затронули такие подтемы, как: понятие и сущность делегирования полномочий, понятие управленческих полномочий, централизация и децентрализация полномочий, распорядительная деятельность, матрица Эйзенхауэра. Важным в этой теме является то, как и в каких ситуациях происходит делегирование полномочий и какими качествами должен обладать руководитель.

     В заключение приведем слова Нормана  Канерса: «Если мне надо оценить  качество работы руководителя, то в  первую очередь меня интересует не личные особенности его характера  и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя». 
 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. –  М.: Гадарики, 2003, 528 с., ISBN 5-98118-037-4 (в пер.)
2. Герчикова И.Н.  Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с. ISBN 5-85173-039-0.
3. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2003 – 384 с., ISBN 5-93134-066-1.
4. Календжян С.О., Беме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – 280с., ISBN 978-5-7749-0465-5.
5. Каменская В.Г.Социально - психологические основы управленческой деятельности: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2002. – 160 с., ISBN 5-7695-0935-8.
6. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: Гардарики, 2000. – 584 с., ISBN 6-8297-0018-2(в пер.)
7. Литвак  Б.Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2005. – 384 с, ISBN 5-7749-0401-6.
8. Маклаков А. Г. Общая психология. — СПб.: Питер, 2001. — 592 с.: ил. — (Серия «Учебник нового века») , ISВN 5-272-00062-5
9. Основы менеджмента./В.Р.Веснин. – М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 1999.-440с., ISBN 5-89334-112-0.
10. Станкин М.И. Психология управления. Практическое пособие, изд. 3-е доп. И перераб. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с, ISBN 5-87057-324-6.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  А

ТЕСТ: БОИТЕСЬ  ЛИ ВЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

     Брать всю полноту ответственности на себя, безусловно, качество настоящего лидера. Насколько оно вам присуще, поможет выяснить этот   тест.  

     1. Окончив школу, как принимали  решение о выборе профессии? 

 а) самостоятельно, руководствуясь своим желанием, своей подготовкой;

 б) прислушиваясь к советам родителей, знакомых;

 в) слушали только советы.

     2. На что вы рассчитывали, когда поступали учиться?

 а) на свои силы и знания;

 б) на то, что вам повезет, а также на связи;

 в) только на связи.

     3.Как  вы устраивались на работу?

а) по распределению;

б) искали работу, используя информацию знакомых, друзей;

в) использовали связи родителей.

     4. Чем был продиктован ваш выбор  вступления в брак?

 а) сами принимали решение;

 б) прислушивались к советам друзей;

 в) сразу посоветовались с родителями.

     5. Ваша жена (муж) в отъезде. Станете  ли вы выбирать и покупать, скажем, дорогую мебель?

а) да;

б) понятно, что лучше бы решить вдвоем;

в) нет.

     6. Насколько упорно вы отстаиваете  свои взгляды на работе, дома, с друзьями?

 а) отстаиваю независимо от обстановки;

 б) в большинстве случаев - да;

 в) редко.

     7. У ваших друзей есть недостатки:

 а) вы заставляете их от них избавиться;

 б) тактично подсказываете, что нужно сделать;

 в) стараетесь сделать, но Вас не слушают.

     Оценка  ответов:

     О-10 очков. Вы боитесь ответственности.

     12-20 очков. У вас разумный баланс между желанием взять на себя ответственность и уклониться от этого ради самосохранения.

     22-28 очков. Брать на себя ответственность - ваше естественное состояние. Вы, безусловно, сильная личность. Однако не забывайте, что ответственность - это огромная нагрузка на вас. Иногда стоит и поберечь себя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  Б

ТЕСТ  НА КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ

     Этим  тестом можно узнать есть ли у вас  проблема с коммуникацией или  нет.

«ДА»-2 очка ,«Иногда»-1очко, «Нет»-0очков

    1. Вам предстоит ординарная деловая  встреча. Выбивает ли вас ее  ожидание из колеи?

    2. Не откладываете ли вы визит  к врачу до тех пор, пока  не станет уже невмоготу?

    3. Вызывает ли у вас смятение  и неудовольствие поручение выступить  с докладом, сообщением, или тому  подобном мероприятии? 

    4. Вам предлагают выехать в командировку в город, где вы никогда не бывали. Приложите ли вы максимум усилий, чтобы избежать этой командировки?

    5. Любите ли вы делиться своими  переживаниями с кем бы то  ни было?

    6. Раздражаетесь ли вы, если незнакомый  человек на улице обратится  к вам с просьбой (показать дорогу, назвать время, ответить на какой-то еще вопрос)?

    7. Верите ли вы, что существуют  проблема «отцов и детей» и  что людям разных поколений  трудно понимать друг друга?

    8. Постесняетесь ли вы напомнить  знакомому, что он забыл вам  вернуть 10рублей, которые занял несколько месяцев назад?

    9. В ресторане либо в столовой  вам подали явно недоброкачественное  блюдо - промолчите ли вы, лишь  рассерженно отодвинув тарелку? 

    10. Оказавшись один на один с  незнакомым человеком, вы не  вступите с ним в беседу  и будете тяготиться, если первым заговорит он? Так ли это?

    11. Вас приводит в ужас любая  длинная очередь, где бы она  ни была (в магазине, библиотеке, кассе кинотеатра). Предпочитаете  ли вы отказаться от своего  намерения, нежели стать в хвост  и томиться в ожидании?