Сфера использования делегирования полномочий

      При этом возникает  своего рода лестница полномочий, «ступеньками»  которой  эти  уровни являются, показывая  последовательность подчинения органов  управления снизу доверху. Поэтому процесс  распределения полномочий получил название скалярного.

      В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает установление рангов каждого из участников управленческой  структуры и их субординацию.

      Масштабы  полномочий, концентрируемых  на том или ином  уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.

      Прежде  всего  это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть  полномочия.

      В обратном направлении на величину полномочий влияют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Они упрощают и позволяют стандартизировать отдельные  операции, а следовательно, снижают объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений.

      Не требуется  больших  полномочий и при развитой системе  коммуникаций, когда исполнитель  в любой момент может связаться с руководством и получить  необходимые указания.

      Во многом величина полномочий предопределяется личными  особенностями исполнителей, например  классификацией, опытом, образованием, - чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.  

 

§3.Централизация и децентрализация полномочий. 

     Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

     От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации.

     Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач  по определенным признакам. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

     Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в себя следующее:

- восприимчивость  к новым идеям;

- готовность  передать решение незначительных  вопросов низшему звену управления;

- готовность  доверять низшему звену управления;

- стремление  осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

     Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации.

     Полная  децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

       Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

- Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений , тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

- Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

- Особенности исторического развития и традиции;

- Характер и мировоззрение высших руководителей;

- Наличие необходимых кадров;

     Централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

     Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.    

Таблица № 1.1 - Преимущества централизации и децентрализации. 

 
 

Продолжение таблицы № 1.1

 

 

       §4 Распорядительная деятельность. Матрица Эйзенхауэра. 

      Исследование распорядительной деятельности  показало, что поручения с неформализованной задачей (из-за своей неопределенности  и невозможности подвергать контролю  неисполнение) не вызывают  практически никаких действий со стороны исполнителей.

      Неформализованное поручение, с точки зрения  руководителя,  имеет распорядительный характер, (оно требует что-то сделать) , но с точки зрения исполнителя  такие поручения имеют  факультативный характер, так как  нет критериев, по которым можно определить  степень выполнения поручения.  Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы.  Исполнитель сам может определить,  нужно ли вообще выполнять работу,  а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.д. Практика показывает, что существует общая  закономерность, состоящая в том, что задание с четко  очерченными  контурами, ясными задачами и определенными методами будет  первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя может быть более важное, будет отодвинуто им на второй план.

      Отметим изменения  уровня  эффективности  различных методов управленческого влияния:

- туманные приказы в виде общих,  не уточненных указаний типа: «Вам известно, что надо работать  лучше»- почти не имеют шансов  привести к полезным результатам;

- уговоры типа: «Если вам не  удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный  заказ»- могут быть полезны лишь тогда, когда подчиненный разделяет  убеждения и ценности  руководителя и организации в целом;

- угрозы могут на короткое время  сработать, но чаще вызывают  обиду  и борьбу воль между  двумя  людьми, и здесь обязательно будет проигравший;

- просьбы могут сработать, но  только если между руководителем  и подчиненным  существуют  хорошие отношения;

- подкуп-  руководитель может предоставить  своему служащему какие – либо  преимущества, если он выполнит  сложное или срочное задание.  Подкуп может срабатывать, если руководитель дает честные, а не обманные обещания;

- требования и четкие указания  руководителя являются более  эффективными, если они сочетаются  с уважительным обращением с  подчиненным и честным, справедливым отношением руководителя с другими людьми.

      Распорядительная  деятельность  характеризуется также  степенью единства командования и степенью единства распорядительства. Степень  единства командования показывает, какую  часть  из полученных поручений работник  получает от своего непосредственного линейного руководителя.

      Степень единства распорядительства  показывает, какая часть получаемых  распоряжений не противоречит друг другу  и не исключает  выполнение других поручений.

      Работники  при решении управленческих ситуаций вместо  кооперационных  охотнее  прибегают  к субординационным связям  и особенно  к линейным. Вызвано это тем, что в практике управления кооперационные связи считаются менее надежными  при решении  управленческих  ситуаций,  чем  субординационные.

      Правила  отдачи  распоряжения:

1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно  совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, попробуйте  прежде всего вообще от него  отказаться.
2. Правило заитересованности  исполнителя.  Условием действительного  исполнения  проектируемого действия является заинтересованность исполнителя  в его своевременном и качественном исполнении.
3. Правило  двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны, в свою очередь, контролироваться.
4. Правило необходимой  квалификации.  Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его  исполнения.
5. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться  тому исполнителю,  который получает информацию, необходимую для исполнения.  Или,  наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна  направляться тому, кому поручается его выполнять.
6. Правило необходимой производительности.  Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.
7. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ , постоянно входящих в круг  обязанностей данного работника,  он обязан взаимодействовать  с исполнителем  всего  уровня в подразделениях-смежниках, информирую руководителя только о результатах.
8. Правило совмещения  ручных и машинных документов. Если с ручного документа  ведется перенос  данных на машинный носитель, то необходимо  стремиться получать данный  ручной документ  в качестве  машинного протокола регистрации.
9. Правило единства  источника  первичной информации. Если в разных подсистемах  или задачах управления  используется  один и тот же  первичный показатель, то должен быть только один источник первичной  информации - один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д. 
10. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров.
11. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок  своей работы.  Поэтому полезно не регламентировать детально их действия,  а создать условия для того, чтобы они сами  находили рациональные пути  в организации работы.
12. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии  управления должно быть  проверено на наличие связи и непротиворечивости  с ранее принятыми решениями по другим процессам управления и даже  по другим подсистемам.