Не  допускайте перегрузки.

Стремясь  поразить всех своей творческой энергией и энтузиазмом, не берите на себя больше того, что можете сделать. Плохо выполненная  работа отразится на вашей репутации, бросит тень на ваше имя. Нельзя отождествлять долгие часы упорного труда с успехом, хотя доля правды в этом отождествлении есть.  Чем больше времени вы затрачиваете на работу, тем менее производительной она становится,  и тем больше ошибок вы можете,  сделать. Это никому не принесет пользы, а вам в особенности. Необходимо также подумать, прежде чем оказать помощь другим. Что делать если вам за нее предложат вознаграждение? Не станете ли вы козлом отпущения, если в результате этой помощи дела пойдут не так, как нужно? А что если время, затраченное на оказание этой помощи, не оправдает ваших усилий?

Неудачи.

Как бы хорошо вы не работали, вы  не застрахованы от временных неудач: заказ потерялся, отчет подготовлен не в срок, клиенты  высказывают недовольство. Хотим мы или не хотим, с неудачами придется сталкиваться.  Главное – научиться,  из неудач извлекать пользу.

• Если дела идут плохо и вы действительно в этом виноваты, берите ответственность за допущенные просчеты на себя. Не пытайтесь переложить вину на других. Не оправдывайтесь. Просто объясните, почему вы сделали одно, но не сделали другого.
• Если вы совершили ошибку, постарайтесь как можно скорее ее исправить и возместить ущерб.
• Если ошибку допустили ваши подчиненные, не торопитесь их обвинять, не ябедничайте начальству. А спросят – скажите, что вы еще не разобрались в причинах, приведших к неудаче.²

Глава 2.  Самоуправление в системе управления. 

   Основная  задача руководителя – добиваться результатов. Их достижение предполагает непрекращающееся повторение основных элементов процессов управления – планирования, осуществления планов и контроля. В вопросах содержания основных этапов процесса управления накоплен значительный опыт, на который следует обратить самое пристальное внимание при совершенствовании систем управления.  Важнейшими объектами совершенствования, на мой взгляд, являются:

1. В области планирования:

• уменьшение жесткости и схематичности планов, усиление их конкретности и приближение к практике;

• одновременное рассмотрение нескольких стратегических вариантов, а также прогнозирование различных действующих факторов ситуации;
• усиление внимания ключевым результатам и целям, содействующим коммерческой деятельности;
• переход  от мышления категориями издержек производства к мышлению, отталкивающему от результата;
• доведение запланированных заданий и целей до каждого работника на всех организационных уровнях, а также
• доведения планирования до уровня затрат рабочего времени и создание обстановки, стимулирующей к управлению собой.

2. В области осуществления планов:

• усиления внимания к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением организации;
• эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;
• учет морального, физического и социального состояния руководителя и забота о нем как о факторе эффективности организации.

3. В области контроля:

• превращения контроля из формальной констатации, сделанного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых результатов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;
• совершенствование системы премирования, привязка ее к конкретным результатам;
• повышение требовательности и уровня целей;
• повышение эффективности управления.

   О качестве вывода из имеющегося опыта можно отметить, что нацеленность на достижение новых результатов являются общим знаменателем всех объектов развития. На основании того, что критерий результата занимает здесь центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.

      Очень важно, чтобы руководство организации  четко уяснило для себя, чего оно  добивается и чего оно может достичь  в данной конкретной ситуации. Следует  определиться в этом и остальному персоналу организации. Уяснение своих целей дает руководителю возможность оценить, а при необходимости и уточнить стратегические исходные позиции деятельности организации. Такими позициями могут быть, например, современный  уровень выдвигаемых задач, действительность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии. В качестве практической проблемы, часто подымается вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации таким образом, чтобы они везде реализовали свою направляющую функцию. С этой точки зрения наиболее значительными решениями, принимаемыми ежегодно, являются определение ключевых результатов и целей. Ключевые результаты могут быть трех типов:

• ключевые результаты коммерческой деятельности;
• ключевые результаты функциональной деятельности;
• результаты поддержки.

Управление  по результатам и развитие руководителя, ориентированного на результат, - это непрерывный процесс изменений, основа которого постоянна, но его детальное содержание должно все время обновляться и развиваться в соответствии с конкретными потребностями организации.

Каждый  руководитель сам является существенным фактором положения организации. Оценка их работы, имеющая опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач влияют на способы работы руководителей. Многие исследователи подтверждают, что процесс совершенствования организации и процесс индивидуального совершенствования руководителей происходит одновременно и поэтапно. Задача чувствующих свою ответственность руководителей – направить организацию в целом или в отдельные составные части в сторону положительного развития.

   Некоторые отработанные в понятийном отношении  системы управления и планирования уделяют слишком мало внимания значению конкретных практических реалий в достижении результатов управления. Однако эти факторы ситуации, если на них не обращать внимания, могут  свести на нет деятельность даже совершенной системы управления.

      Каждая  организация, каждый человек имеют  свои  внешние и внутренние факторы ситуации. Ниже я приведу наиболее типичные из них.

Соответственно, наиболее существенными внутренними  факторами ситуации могут быть:

 Эти  примеры помогают прогнозировать  возникновение неожиданных факторов  ситуации. Факторы ситуации могут быть положительными или отрицательными. Путем быстрого реагирования последние можно превратить в положительные. И здесь необходимо мышление с позиции «а что будет, если», то есть умение предвидеть заранее различные практические ситуации и их результаты.³

2.1.Определение  своего стиля управления  и приспособление  его к практике.

Определение своего стиля управления и гибкое применение разных стилей управления дает возможность использовать все существенные факторы и другие источники влияния руководителя.

Основными измерениями стилей управления по-прежнему являются авторитарность/демократичность, направленность на установление хороших отношений между работниками и на выполнение поставленной задачи.  С точки зрения управления по результатам важнейшим моментом является присоединение к названным измерениям еще  измерения результативность/эффективность, которое как раз и означает умение объединить основные измерения стилей управления и существенные факторы ситуации наиболее благоприятным образом для получения хороших результатов.

Современные руководители довольно хорошо используют структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активирующих факторов весьма низка.

Таблица 4.

      Структурные и активирующие факторы.

Результативность  разных стилей управления.