Роль руководителя в управлении коллективом

     Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

     При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля  управления в чистом виде. Директору  более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические  нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

     В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты.

     Проанализировав его ответы, я сделала следующие  выводы:

     - руководитель склонен считать,  что он действительно в курсе  всего, что происходит внутри  организации;

     - он считает, что знает все  про всех своих сотрудников;

     - он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

     - руководитель считает, что он  разбирается во всех ситуациях,  происходящих внутри нашей организации;

     - он считает, что хорошо понимает  людей и разбирается в них;

     - ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

     - он считает, что всегда прав  и не допускает ошибок;

     - руководитель уверен, что умеет  принимать правильные решения;

     - он не сознает своей вспыльчивости.

     Из  этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

     Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются  в следующем:

     - директор единолично принимает  решения, жестко определяет деятельность  подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются  руководителем заранее. Подчиненным  известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом  они получают минимум необходимой информации;

     - контроль за деятельностью подчиненных  основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда  является решающим, всякая критика  в его адрес пресекается; 

     - руководители среднего звена  не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

     - поток информации направляется  сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как  правило, не точна и искажена.

     Авторитарность  управления лежит в основе абсолютного  большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

     Директор  своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

     Авторитарный  стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

     Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения  подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

     Названный стиль управления приводит к отрицательным  результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль  может привести к агрессивному противодействию  подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

     Наиболее  радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

     Варианты  либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями  сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

     Наиболее  эффективного стиля руководства  подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов  убеждения, чем принуждения.

     Кроме этого существует ряд условий:

     1) время рабочего дня (наилучшего  результата можно добиться в  утренние часы при наименьшей  усталости);

     2) уровень интеллигентности собеседника  (однако особо высокая интеллигентность  собеседника, толкающая руководителя  к излишне уступчивому, или,  наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

     3) величина руководимой группы (оптимальная  - менее 10, максимальная - 24 чел);

     4) возраст (особенно трудно управляемые  сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

     5) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

     Многим  людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое  манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю  своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

     Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

     игра  «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много  поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

     игра  «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

     игра  «казанская сирота» имеет несколько  вариантов:

     а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие  иметь возможность сослаться  на заброшенность;

     б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

     в) указывает на отсутствие необходимых  прав – «меня никто не слушает»;

     г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

     Ситуации  общения и поведения в них  различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события. Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. «Утонченное притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

     обладание навыками неконфликтного общения в  трудных ситуациях,

     умение  оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,

     наличие навыков управления конфликтными явлениями,

     умение  развивать конструктивные начала возникающих  конфликтов,

     умение  предвидеть возможные последствия  конфликтов,

     умение  конструктивно регулировать противоречия конфликты,

     наличие навыков устранения негативных последствий  конфликтов.

     Данная  компетентность может возникать  при наличии специального образования  или большого опыта по разрешению конфликтов.

     В связи с этим следует отметить, что ни у кого из руководствующего состава ООО «ТатРельеф» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

     Рассмотрим  на примере поведение руководителя в межличностном конфликте в магазине «Канцлер».

     Одной из причин конфликтов в офисе является не принятие коллектив нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки  в магазинах. Причинами этого  является то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания. Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работой с новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник и руководитель отдела кадров.

     Первое, что делает руководитель ещё до появления в отделе «новичка», – рассказывает о нём в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.

     На  первое время руководитель старается  поручить опеку «новичка» наиболее контактному и доброжелательному  члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то руководитель задумывается о наставнике, который поможет «новичку» войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки.

     Далее руководитель рассказывает «новичку»  о традициях коллектива и принятых в нём нормах общения, кратко охарактеризовывает каждого члена коллектива, делая акцент на положительных качествах, и очень мягко и доброжелательно называет те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также даёт разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым членом коллектива.

     Следующее, о чём заботится руководитель, это то, чтобы к приходу нового работника, у него было всё необходимое: рабочее место, компьютер, пишущие  принадлежности и т.п. А если бы «новичку»  самому пришлось заниматься «добыванием  орудий труда» в первый же день работы, у него невольно сложилось бы впечатление, что здесь каждый «сам по себе». Очень неловко почувствует себя «новичок», если он о таких важных подробностях, как формирование медицинской страховки, пропуск в столовую узнает случайно. Мелкие знаки внимания и заботы помогут «новичку» быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его внимательно относиться к другим членам коллектива.