Роль руководителя в управлении коллективом

 

     Товарооборот  предприятия увеличился за 2009 год  на 10896 тыс. руб., темп роста составил 114,61%. Численность работников сократилась на 1 человека. Среднемесячный размер заработной платы составляет 8,5 тыс. руб.

     Фондоотдача и фондоемкость характеризуют эффективность  использования основных фондов. На данном предприятии фондоотдача  к концу 2008 года сократилась в сумме на 53, а фондоемкость увеличилась на 0,0002. Фондовооруженность труда также сократилась на 0,61.

     Валовая прибыль торгового предприятия  «Городок» увеличилась на 7496 тыс. руб. в сумме, а темп прироста составил 147,40 %. Издержки обращения увеличились на 608 тыс. руб., что сократило возможную прибыль от продаж, которая увеличилась на 6888 тыс. руб.

     Прочие  доходы возросли на 167 тыс. руб., а прочие расходы сократились на 28 тыс. руб. Прибыль до налогообложения соответственно возросла и составила 19472 тыс. руб. Текущий налог на прибыль увеличился на 1700 тыс. руб., темп роста 157,18%.

     Чистая  прибыль в свою очередь увеличилась  на 5383 тыс.руб. и составила 14799 тыс.руб., что благоприятно характеризует  эффективность деятельности предприятия.

     Показатели, характеризующие трудовой потенциал магазина «Канцлер» в 2009 году отразим в таблице 2.

     Персонал  организации составляет 21 человек, доля аппарата управления к остальному персоналу – рассчитывается как  отношение руководящих должностей к специалистам, служащим, рабочим – равна 0,235. Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится в среднем 5 специалистов, что является эффективным охватом контроля. 

     Таблица 2 – Система показателей, характеризующих  трудовой потенциал магазина «Канцлер»  в 2009году

 

     Возрастной  состав персонала распределился  между 31-40 лет – 11 человек, 20-30 – 6 человек, по 2 человека на оставшиеся группы. Это является положительной чертой для деятельности организации. Так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом. Возрастная структура характеризуется также средним возрастом, который в нашем случае составляет 35 лет, что подтверждает вышеизложенные заключения. Директор супермаркета относится к категории 31-40 лет, что позволяет ему с высоты своего опыта работы эффективно управлять коллективом и продвигать магазин в развитии.

     Распределение персонала по стажу работу полностью  вытекает из возрастного распределения: большинство молодых людей –  небольшой стаж работы, но при этом большая часть сотрудников работает в данной организации 3-5 лет, т.е. практически со дня ее открытия, что позволяет коллективу взаимодействовать более сплоченно, каждый хорошо знает свои обязанности, правила и законы организационной культуры, что снижает психологическое напряжение между сотрудниками.

     Образовательный уровень персонала очень низок: 10 человек имеет лишь общее среднее  образование, 6 – среднее профессиональное, 3 – высшее, 2- незаконченное высшее. Для эффективной работы персонала  и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы повысило уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. Также необходимо высшее образование для руководителей предприятия.

     Текучесть кадров за последний год составила 3 человека, из которых 2 служащих и 1 рабочий  – все сотрудники были уволены  по собственному желанию в связи  со сменой места жительства. Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников: 

%, где (1) 

 – коэффициент текучести;

 – численность работников, уволенных по причинам текучести;

 – среднесписочная численность работающих.

Для Супермаркета «Городок»  коэффициент текучести кадров равен 14,3 %, что является невысоким показателем.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия достаточно высок, далее необходимо оценить эффективность работы системы управления и мероприятия, связанные с управлением персоналом, т.к. все эти аспекты напрямую влияют на кадровый потенциал и функционирование организации в целом.

Основные показатели эффективности системы управления.

Коэффициент автоматизации  труда (Ка) – характеризует степень  соответствия фактической стоимости  оргтехники (Сф) нормативным требованиям  в среднем на одного работника  аппарата управления (Чау):  (2) 

Для рассматриваемого объекта исследования коэффициент  автоматизации труда равен 35 000 рублей (105000/3) на одного работника аппарата управления. Это перспективный показатель, особенно в современных условиях развития научно-технического прогресса.

Коэффициент экономичности  труда работника аппарата управления (Кзу) рассчитывается по формуле: 

, где  (3) 

Зау – общая сумма  затрат на управление (225000);

Зпр – общая сумма  затрат на реализацию продукции за год (1500000).

В рассматриваемом  случае коэффициент экономичности труда работника аппарата управления равен 0,15, что является хорошим уровнем, попадающим в норму (0,1≤Кзу≤0,2).

Коэффициент результативности управления реализацией продукции (Кру) показывает отношение объему реализации продукции (V) к численности аппарата управления (Чау). 

 900000 рублей на одного управленца в год. 

Коэффициент экономической  эффективности управленческой деятельности (Кэ) рассчитывается как отношение  прибыли (П) к численности аппарата управления (Чау):

 3250000 рублей на одного управленца в год. 

Таким образом, анализ эффективности системы управления показал высокие результаты подсчетов, что говорит о добросовестной работе управленцев магазина «Канцлер».

Управленческую деятельность можно оценить не только количественными  показателями, но и качественными. Центральный  офис наладил отличную связь со своим  региональным подразделением через  начальника отдела регионального развития и директора супермаркета. В Положении раскрыта система отчетности подразделения, в которую входят: план – отчет о работе супермаркета за месяц; отчет по планограмме супермаркета; план затрат на предстоящий месяц; еженедельные отчеты и ежедневный первичный отчет о функционировании супермаркета, а также другие документы.

Наиболее важным и показательным является план-отчет  о работе супермаркета за месяц с  указанием результатов (показателей); проблемы, требующие устранения со стороны центрального офиса; перечень мероприятий, планируемых к исполнению на текущий месяц, необходимые ресурсы для выполнения намеченных мероприятий. В плане-отчете отражен список конкретных мероприятий, ответственный за исполнение, сроки выполнения и необходимые комментарии.

Отчет по планограмме  супермаркета включает в себя: цифровые показатели о продажах товарных групп и развернутые комментарии по каждой группе при отклонении показателей от установленных норм.

Такая форма контроля позволяет четко определять положение  регионального подразделения и  объективно оценивать успехи работы аппарата управления. Вышеперечисленная форма отчетности предназначена для директора и товароведа. В свою очередь, руководитель супермаркета ежедневно оценивает работу каждого продавца с помощью оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (таблица 3). 

     Таким образом, по работе системы управления можно сделать вывод о высоком  уровне профессионализма в подходе  к контролю и получению необходимых  показателей функционирования предприятия. Еженедельные планерки с персоналом организации и регулярные совещания в центральном офисе позволяют четко организовывать и координировать функционирование супермаркета. Ведь если перед персоналом ставится четко сформулированная цель – это очень сильно повышает вероятность ее полного достижения.

     Деятельность по управлению персоналом необходимо раскрыть в аспектах отбора, обучения и вознаграждения сотрудников.

     При приеме на работу кандидатам на вакантные  должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных  данных о личности присутствуют следующие вопросы: навыки вождения автомобиля и работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.

     Обучение  персонала проходит очень регулярно. Каждый месяц торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов. Несколько раз в год проходит аттестация продавцов, по результатам которой каждому сотруднику ставится оценка, а документ об успехах проведения контроля знаний отправляется в центральный офис.

     Материальное стимулирование торгового персонала зависит от показателей в оценочных листах за месяц, по результатам которых начисляется коммерческое вознаграждение сотрудника, которое добавляется к обычной заработной плате.

     Итак, организационно-управленческий анализ был успешно сделан: организационная структура описана и проанализирована количественно, эффективность системы управления доказана с помощью математических формул и качественных характеристик, деятельность по управлению персоналом кратко раскрыта.

     2.2 Структура управления на предприятии магазин «Канцлер»

     Управление  это один из мощных резервов повышения  результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда  на аналогичных предприятиях одинакового  размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск продукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как правило, это — результат эффективной или неэффективной структуры управления.

     Управление  в магазине «Канцлер» характеризуется  следующими принципами:

     - централизованное принятие решений  (то есть, право принять окончательное  решение принадлежит одному человеку - директору);

     -четкое  разделение труда - что приводит  к повышению квалификации специалистов  в каждой области;

     - иерархичность уровней управления (то есть, каждый нижестоящий уровень  контролируется вышестоящим и  подчиняется ему);

     - принцип единогласия;

     - осуществление приема на работу  в строгом соответствии с квалификационными  требованиями.

     На  директоре лежит решение огромного  числа задач. Например, принятие ориентированных  на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельные расходы на административные и хозяйственные нужды. Руководитель высшего звена вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные, дисконтные и бонусные карточки будут приниматься на предприятии.