Содействие  общению. Руководитель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи.

      Представительство. Руководитель устанавливает контакты и поддерживает отношения с другими группами и авторитетными в организации людьми, старается убедить их и по достоинству  оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящий руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать защите и реализации интересов своего подразделения.

      Распространение информации. Руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подразделениях и вне организации; о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.

      Управление  конфликтами. Руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

      Таким образом, несмотря, быть может, на излишнюю детализацию и явное «перекрещивание», дублирование ряда «измерений», данный подход позволяет составить достаточно полное представление о содержании управленческой деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. 3. Теории лидерства  и стили руководства.

      Властные  регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются.  Это- вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем,  лидером. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрированным виде изучается в одном из главных направлений психологии управления – в теориях лидерства. Существует несколько  основных подходов к разработке этих теорий.

      Теория  черт (подход с позиции  личностных качеств). Суть этого подхода, который иногда обозначается как «теория великих людей» или «харизматическая теория», довольно проста. Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств. При этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уверенность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабельность, бдительность, красноречие и т. д. На первый взгляд, представляется, что эта теория не только проста, но и убедительна. Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще любые иные позитивные) качества способствуют выдвижению человека в позицию лидера, руководителя. Однако, будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств».

      Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно широк. К. Бэрд, проанализировавший множество исследований по данному вопросу и составивший на их основе список из 79 (!) личностных качеств руководителя, показал следующее: 65% качеств были упомянуты лишь однажды, 16-20% - дважды, 4-5% - трижды и только 5% качеств названы четыре и более раз!  Все это заставляет усомниться в том, что вообще существует какой-либо стабильный перечень специфических качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах управленческой деятельности требуются различные способности и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

      Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Поведенческий подход играл и играет ведущую роль в теориях лидерства.

      Особая  специфичность этого подхода  связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления -–в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия и типы власти, используемой им решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства – авторитарный.

      На  противоположном полюсе располагается  другой крайний тип – тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип).  Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто – и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невнимательностью и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т. д.

      Демократичный лидер исходит из представлений  о мотивированности людей потребностями в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, то есть обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

      Различия  трех стилей управления проявляются  во всех основных компонентах организации управленческой деятельности, что можно проиллюстрировать данными, представленными в таблице. 

      Характеристика  основных стилей руководства

      Один  из основоположников поведенческого подхода  К. Левин  показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно – оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем  и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

      Альтернативный  способ реализации поведенческого подхода  был предложен Р. Лайкертом. В основу им была положена дихотомия «руководитель, ориентированный на работу, - руководитель, ориентированный на человека».

      Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего заботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

      В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти  представления, сформулировав конвенцию «четырех систем управления»

      Система 1 – эксплуататорско –авторитарная. Руководители, принадлежащие к этому  стилю, имеют выраженные характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и ограниченно, к участию в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной. Проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения  доверяются подчиненным. Система 4 подразумевает преимущественно самоуправление, групповое участие работников в принятии основных решений. Это – система, основанная на участии. Взаимодействия между руководителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимодоверительны. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение носит выпаженный двухсторонний и неформальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие исполнителей в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека- в противоположность руководителям системы 1, ориентированных на работу.  
 
 
 
 
 
 
 
 

1. 4. Влияние руководителя  на подчиненных,  принципы эффективного  руководства

      К правилам эффективного руководства  можно отнести следующие:

      Менеджер, руководитель должен быть человеком  влиятельным. Потеря влияния на подчиненных  – это потеря авторитета  руководителя, его крах. Без этого он не в  состоянии реализовать предоставленную  ему власть, использовать ее во благо делу. Своим влиянием менеджер направляет поведение человека на осуществление поставленной задачи, на достижение заданной цели. Влияние может оказываться с помощью просьбы, личного примера, авторитета, приказа и т. п. Руководитель должен избрать тот  способ влияния, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату.

      Возможность влиять на поведение других людей  остается лишь возможностью, если она  не превращается в действительность и не становится реальной властью. Только реальная власть может обеспечить эффективную работу фирмы. Однако в практической работе руководитель, оставаясь независимым, на деле оказывается в зависимости от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые знакомых и т. д. Конечно, руководитель  может нуждаться в услугах этих людей. А они – в его услугах. Иногда без содействия этих людей руководитель не может выполнить стоящей перед ним задачи.