Роль руководителя в уголовно-исполнительной системе

      Наряду  с особенностями, непосредственно  присущими управленческой деятельности, выделяют и те ее черты, которые обусловлены  организационным статусом руководителя. Они обозначаются понятием «особенности поста руководителя» и состоят в следующем:

      Все характеристики и признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный симптомокомплекс психологических особенностей, присущих ей как особому типу профессиональной деятельности и отличающих ее от других типов. Данный симптомокомплекс особенностей может, однако, проявляться с разной степенью выраженностью. Ключевым параметром, определяющим эти различия, является уровень руководства, иерархический статус руководителя. Чем он выше, тем  более выражены все указанные признаки и наоборот. В связи с этим существует понятие континуума управленческой деятельности, образованного с одного «полюса» низшими уровнями управления небольшими группами, а с другого – высшими уровнями крупными (и крупнейшими) организациями, предприятиями, фирмами. В нем выделяются три основные категории управленческих должностей, содержание деятельности которых довольно существенно различается именно по степени выраженности основных признаков (особенностей) управленческой деятельности. Это – уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена.

      Руководители  низшего звена (операционные руководители, «младшие начальники») принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работниками (подчиненными, не управляющими). Типичный их пример – мастер, заведующий отделом. Руководители среднего звена координируют и контролируют работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее разнообразен и многочислен, что привело к его разделению на две подгруппы, два подуровня – на верхний и низший уровни среднего звена. Примеры руководителей среднего уровня – декан в вузе, директор филиала в фирме. Руководители высшего звена – те, кто возглавляет крупные производственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня гораздо меньше численности двух предыдущих. Однако, этот уровень оказывает несопоставимо больше, чем они, влияние на организации. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом. На любом из этих уровней и подуровней сохраняются все основные психологические признаки управленческой деятельности, т. е. ее качественная специфичность. Однако, в пределах сохранения этого качественного своеобразия с количественными различиями в мере выраженности признаков управленческой деятельности выступает еще  одной, но уже – обобщающей ее характеристикой.

      Анализ  деятельности руководителей  позволил исследователям получить ряд важных результатов и дать достаточно содержательную характеристику управленческой деятельности. В частности,  было доказано, что средний руководящий персонал вступает в разного рода контакты 300-400 раз в день, а обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум более  200 различных видов действий  «Норма» исполнительного директора, по данным Г. Минцберга,  варьируется от 86 до 160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельности менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз мог оторваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем, чуть более 20 минут.

      Другим  вариантом микроанализа управленческой деятельности является изучение рабочего времени руководителя – временной анализ. В целом он направлен на выявление особенностей «бюджета времени» руководителя, а методически реализуется как сравнительное изучение доли рабочего времени, уделяемой тому или иному компоненту управленческой деятельности в общем времени. Установлено, например, что более половины всех управленческих действий длится менее 9 минут и только одна десятая  их продолжается свыше часа. Лишь 30-60% времени руководителя, как правило, посвящено контактам с членами организации, а остальное время – внешним контактам. Причем лишь одна десятая часть всего времени затрачивается управленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подавляющая часть служебного времени занята вербальными коммуникациями – до 80-90%. Однако, при этом только 30% времени занимают контакты, инициаторами которых были сами руководители, а остальное время приходится на контакты, возникающие непреднамеренно с их стороны. Обобщенные данные по организации управленческого времени иллюстрирует следующая таблица: 

      Бюджет  времени руководителя.

      Ролевой подход к анализу управленческой деятельности базируется на следующем исходном положении. Поскольку руководитель реализует управление в процессе группового – межличностного взаимодействия, то его деятельность представляет собой выполнение системы определенных социальных ролей. Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда», «Роль, - по его определению, - это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Он указывает , что «отдельная личность может влиять на характер выполнения роли, но не на ее содержание». Г. Минцберг выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в три основные категории – межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

      Межличностные роли.

      Роль  главного руководителя. Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правого или социального характера.

      Роль  лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

      Роль  «связующего звена». Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

      Информационные  роли.

      Роль  «приемника» информации.  Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.

      Роль  распространителя информации. Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.

      Роль  представителя. Передает информацию относительно планов, политики, действий и результатов работы организации для внешних контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

      Роли, связанные с принятием  решений.

      Роль  предпринимателя. Изыскивает возможности организации бизнеса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты усовершенствований», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.

      Роль  устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и необходимых решений.

      Роль  распределителя ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию и одобрению всех значительных решений в ней.

      Роль  ведущего переговоры. Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

      Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непосредственно вытекают из должностных полномочий руководителя, его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Согласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, - это и есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанализировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание – значит выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и взаимовлияния друг на друга, способы их координации.

      Дименсиональный подход к анализу управленческой деятельности. Данный подход разработан Г. Юклом, который предложил анализировать  управленческую деятельность на основе специфических функциональных единиц – «измерений менеджерского поведения» («дименсий»). Содержание управленческой деятельности может быть описано посредством девятнадцати такого рода измерений.

      Внимание  к дисциплине. Руководитель дисциплинирует подчиненных, характеризующихся плохим выполнением  работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, нарушениями установленного организационного порядка.

      Содействие  работе. Руководитель стремится обеспечить подчиненных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устранять любые помехи и проблемы, порожденные условиями работы и мешающие их выполнению.

      Решение проблем. Руководитель проявляет инициативу, предлагая решение важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, принимая в связи с этим, когда это необходимо, незамедлительные решения.

      Постановка  целей. Руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненными целей, отражающих специфику выполняемой ими работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненными.

      Ролевое уяснение. Руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяя правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

      Акцентирование  эффективности. Руководитель подчеркивает важность эффективного и своевременного достижения подчиненными поставленных перед ними целей и доводит до них оценку, даваемую им их деятельности.

      Планирование. Руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.

      Координация. Руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия.

      Делегирование автономии. Руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабочих заданий.

      Подготовка. Руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструктажем.

      Воодушевление. Руководитель побуждает подчиненных к трудовому энтузиазму и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.

      Внимание. Руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым по отношению к ним.

      Участие в решении. Руководитель консультируется с подчиненными, прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения.

      Одобрение. Руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и высказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение целей организации.

      Возможность варьирования вознаграждения. Руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий и др.