Роль инноваций в процессе формирования предприятия

Оценивая инновационный  потенциал своего предприятия, руководитель определяет свои возможности ведения инновационной деятельности, т.е. отвечает для себя на вопрос, «под силу» ли предприятию внедрение инноваций.

Следующим шагом на пути к организации инновационной  деятельности на предприятии должна стать выработка инновационных целей. Такими целями могут быть: повышение конкурентоспособности и закрепление на новых рынках путем совершенствования имеющихся изделий или создания принципиально нового продукта; сокращение издержек производства путем экономии исходного сырья, энергии и т.п. на основе использования новых технологий.

Здесь предприятиям следует принять важное стратегическое решение: приобретать инновации на стороне или разрабатывать самостоятельно. В первом случае предприятие, как правило, устанавливает стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. При этом следует иметь ввиду, что единовременное приобретение технологии потребует аккумулирования значительных финансовых средств за достаточно короткий срок. Для наиболее эффективного использования финансовых вложений потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы данных организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

Во втором случае целесообразным представляется создание собственного научно-исследовательского инновационного подразделения [1]. По сравнению с приобретением новой технологии такой подход позволяет избежать крупных единовременных затрат, так как суммы инвестиций растянуты во времени. Вместе с тем, новое подразделение, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, можно создать посредством реорганизации службы главного технолога или конструкторского отдела.

Многие из отечественных  предприятий, осуществляющих инновационную  деятельность на мировом уровне, пошли по пути зарубежных компаний и создали в своем составе специализированные инновационные подразделения (по аналогии с отделами R&D — Research & Development). Такой подход позволяет, во-первых, приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя. Во-вторых, привлечь высококвалифицированные научные кадры и, в-третьих, быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны. В соответствии с Федеральным законом РФ «О науке и научно-технической политике» (ст. 5) самостоятельные научно-исследовательские организации, независимо от организационно-правовых форм и форм собственности, могут получить свидетельство о государственной аккредитации, дающее право на предоставление налоговых и иных льгот, установленных законодательством РФ. Одним из первых шагов к созданию собственного инновационного подразделения может стать посещение предприятий, имеющих в своем составе специализированное инновационное подразделение («научно-технологический институт» внутри предприятия), с целью ознакомления с их опытом развития.

Основное назначение инновационного подразделения заключается  в проработке различных научно-технических  идей по достижению поставленной инновационной  цели. На основе таких идей разрабатываются и принимаются технические решения. В виде отчета эти решения могут использоваться как техническое задание для инновационного проекта.

Под инновационным проектом [2] принято понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание и распространение нового вида продукции или технологии. Так, регулярное обновление ассортимента производимой продукции можно получить путем создания нового продукта, а также путем внесения изменений в техническую характеристику или в упаковку уже реализуемых товаров.

По своей научно-технической  значимости и новизне выделяют базисные и улучшающие идеи, решения и проекты, а также псевдоинновации [6]. К  базисным относят инновации, которые  реализуют крупные научно-технические  разработки и становятся основой  формирования технологий нового поколения, не имеющих аналогов в отечественной и мировой практике. Улучшающие инновации реализуют мелкие и средние изобретения, усовершенствующие технологию изготовления и/или технические характеристики уже известных товаров. Псевдоинновации направлены на частичные, чаще декоративного характера (форма, цвет) изменения устаревших поколений техники и технологии, которые по своей сути тормозят технический прогресс. За этим разделением стоят два типа инновационных процессов: пионерный и догоняющий [3].

Стратегия «пионера»  или «первопроходца» означает, что  компания предлагает на рынок принципиально  новый товар или услугу, получая  при этом преимущество «первого хода»  в данном бизнесе или данном регионе. Новые рынки появляются в результате открытия новых технологий, появления новых знаний, возникновения новых запросов у покупателей, внедрения новой маркетинговой концепции, появления новых финансовых инструментов и т.п. Современный мировой опыт показывает, что стратегия «пионера» связана с высоким риском, так как инновационные технологии сопряжены с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новое изобретение. В то же время данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество благодаря монопольной позиции. Стратегия «последователя» менее опасна, но и доходы соответственно у таких компаний тоже ниже.

С точки зрения долгосрочной перспективы наиболее продуктивны  инвестиции в сектор новых технологий. Объекты этих инвестиций дают самую  большую «кумулятивную отдачу» [1]. Однако, в связи с повышенным риском часто наиболее предпочтительными оказываются инвестиции в растущие и зрелые технологии. Наиболее эффективным и менее рискованным решением считается создание инновационного портфеля, состоящего из определенного набора продуктов-лидеров и продуктов-последователей. Результатом этого этапа должна стать выработка инновационных проектов по достижению отобранных инновационных решений. Для большей ясности здесь следует обратиться к теории инновационного менеджмента и рассмотреть концепцию жизненного цикла товара на рынке.

Развитие разнохарактерных технологий, как известно, существенно  сократило время появления на рынке товара-последователя. Если в  начале 1960-х годов жизненный цикл технологии составлял в среднем  десять лет, то в середине 80-х он уже сократился до двух лет, а в последнее десятилетие время воспроизведения последователями новой продукции, скажем в малотоннажной химической промышленности, равняется, по оценкам компаний, шести месяцам. Динамичное сокращение жизненного цикла товаров заставляет производителей постоянно совершенствовать предлагаемые продукты и, как отмечают зарубежные экономисты [3], забыть те времена, когда лидеры рынка могли спокойно довольствоваться достигнутыми однажды результатами. Меньше чем через год после того, как компания Apple представила на рынок первый персональный компьютер, в отрасли конкурировали десять поставщиков. Через восемь лет их было уже более пятисот. Бурное развитие мультимедийных технологий служит ярким примером того, как в современном, стремительно развивающемся мире, новая технология может коренным образом изменить ситуацию на рынке. Microsoft является ярким представителем компаний нового поколения, которая стремительно став гигантом рынка, сегодня открыто заявляет о своих опасениях касательно будущего фирмы. Этот пример — еще одно подтверждение тому, что с течением времени активная жизнь большинства технологий на рынке значительно сокращается и для изделий рано или поздно наступает время заметного снижения объема реализации.

Период времени  между появлением новации и ее воплощением называется инновационным лагом [1]. Процесс от зарождения идеи и создания нового продукта до снятия его с производства в связи с устареванием принято называть процессом управления ассортиментом выпускаемой продукции. Промышленные предприятия в процессе управления номенклатурным набором производимых и продаваемых товаров и услуг руководствуются, в основном, концепцией жизненного цикла изделия на рынке, опираясь при этом на такие факторы, как: динамика объема реализуемой продукции, уровень нормы и массы прибыли, получаемой при этом. Согласно концепции жизненного цикла выделяют стадии: появления, роста, зрелости, насыщения и спада.

Когда на рынке появляется новый продукт (или услуга), конкуренты-последователи  настораживаются, так как уровень  провала только что введенных  на рынок изделий, по разным оценкам, колеблется от 30 до 60 процентов. При  появлении спроса на новый продукт  со стороны потребителей в течение первых нескольких месяцев (или лет) наблюдается расширенный рост объема сбыта и, как правило, повышенный интерес со стороны конкурентов. Период роста в жизненном цикле продукта характеризуется значительным увеличением объема сбыта, прибыли и конкуренции соответственно.

В конце концов, уровень  восприятия рынка и объем продаж достигает пиковой отметки. Объем  сбыта может все еще продолжать свой рост, однако его темпы начинают сокращаться, в результате чего снижается  норма прибыли. Это период усиления конкуренции за сбыт продукции, объем реализации которой значительно падает, так как продукт начинает морально устаревать и потребители переключаются на новый продукт (услугу).

Когда рынок достигает  стадии зрелости, последователи начинают уходить с рынка. Объем продаж и норма прибыли значительно сокращаются. На стадии насыщения число конкурентов стабилизируется, так как многие уже ушли с рынка. Стратегия продвижения изделия концентрируется, в основном, на переманивании потребителей у конкурентов, а не на расширении рынка сбыта, так как потенциальный рынок уже насыщен.

С наступлением фазы спада резко возрастает число  компаний, покидающих рынок данного  товара. Они уходят для того, чтобы  инвестировать свои средства в товары, которые завтра будут отвечать новым, изменившимся требованиям покупателей. И те, кто будут одними из первых на рынке нового товара, у них, соответственно, больше шансов завоевать значительную его долю.

Таким образом, анализ стратегического поведения инновационного продукта на рынке показывает, что промышленным предприятиям необходимо проводить постоянный мониторинг развития науки и техники для внедрения последних достижений в этих областях в производственный процесс и своевременного отказа от используемой устаревшей продукции и технологии ее производства. Источниками информации о среде могут служить отраслевые конференции, специализированные газеты и журналы, сеть научной информации (например, STN International), профессиональные совещания, деловые отчеты, личный опыт и другие каналы.

Результаты, полученные при исследовании перспектив в области  научно-технического и технологического прогресса, являются ключевыми для  разработки общей стратегии предприятия  на рынке. Успех зависит от определения  момента, когда нужно вовремя  ввести на рынок новый продукт и уйти с рынка устаревшей технологии. Для снижения риска целесообразно иметь набор продуктов, находящихся на разных этапах жизненного развития.

В теории управления процесс формирования стратегии  осуществляется, как правило, на основе портфельного анализа. С помощью этого инструмента оценивается вся хозяйственная деятельность предприятия с целью распределения инвестиционных ресурсов: вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления развития и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. В результате проведения портфельного анализа компания дает оценку конкурентоспособности основных продуктов, определяет размеры вложений капитала в каждое подразделение. Для каждого отдельного продукта разрабатывается отдельный инновационный проект.

Здесь может произойти  противопоставление целей одних  проектов общим целям развития компании, что, в свою очередь, приведет к несовпадению стратегии отдельных подразделений  и общей корпоративной стратегии. Во избежание подобной ошибки к формированию инновационной политики в промышленной организации необходимо применять комплексный подход. Применение этого метода, во-первых, исходит из того принципа, что к формированию инновационных проектов необходимо подходить, как к составной части общей стратегии развития промышленного предприятия. Во-вторых, применение комплексного подхода к разработке и реализации инновационных проектов предполагает взаимоувязанную и скоординированную работу всех подразделений. В-третьих, это несет в себе и так называемый синергетический эффект. Синергию, как позитивный эффект комбинирования отдельных частей, можно получить путем совместного использования зданий, земельных участков; организации общего процесса исследования; обменом опыта и прочее.

Таким образом, выбор  той или иной стратегии определяется внешними условиями, в то время как ее реализация зависит от внутренней организации и выполнения каждого вида деятельности. Новые задачи требуют установления новой системы связей как между уровнями управления, так и между подразделениями. Для эффективной реализации инновационных проектов необходимо создать специальную структуру, которая обеспечила бы устойчивость связей и надежное функционирование системы в целом. Для реализации поставленной задачи необходимо: определить соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации инновационным проектам; провести необходимые изменения в части распределения прав и ответственности и согласовать информационные и финансовые потоки.

Этап организационно-структурных  изменений можно считать заключительным этапом на пути к формированию принципиально новой корпоративной стратегии предприятия. К стратегическому планированию следует подходить по принципу того, что назначение маркетинга состоит в удовлетворении текущих требований покупателей, а инновации — будущих. Поэтому разработка стратегического поведения должна включать анализ перспектив в области научно-технического и технологического прогресса, обзор состояния отрасли в целом и перспективных планов предприятий-конкурентов в частности. Цель этой части формирования стратегического плана состоит в изучении внешних условий ведения бизнеса с тем, чтобы выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешнем окружении по отношению к предприятию и определить направления дальнейшего развития. Далее следует оценить внутренний потенциал организации относительно своих конкурентов. Здесь выявляются сильные и слабые стороны предприятия с тем, чтобы использовать благоприятные преимущества и одновременно избежать предстоящих трудностей.