Роль и сущность финансового менеджмента в условиях рыночной экономики

области   привлечения   капитала    (приобретения    кредитов,    увеличение

акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

  Бюджет как  основа для контроля. По мере  реализации заложенных  в  бюджете

планов  необходимо  регистрировать   фактические   результаты   деятельности

предприятия. Сравнивая  фактические  показатели  с  запланированными,  можно

осуществлять так  называемый  бюджетный  контроль.  В  этом  смысле  основное

внимание  уделяется  показателям,  которые  отклоняются   от   плановых,   и

анализируются  причины   этих   отклонений.   Таким   образом,   пополняется

информация обо  всех сторонах деятельности  предприятия.  Бюджетный  контроль

позволяет,  например,  выяснить,  что  в  каких-либо  областях  деятельности

предприятия намеченные  планы  выполняются  неудовлетворительно.  Но  можно,

разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется,  что  сам  бюджет

был составлен  на основе нереалистичных исходных положений. В  обоих  случаях

руководство заинтересовано в получении информации  об  этом,  с  тем,  чтобы

предпринять необходимые  действия, т.е.  изменить  способ  выполнения  планов

или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

  Бюджет как  средство координации. Бюджет  представляет собой  выраженную  в

стоимостных показателях  программу действий (план)  в  области  производства,

закупок сырья  или  товара,  реализации  произведенной  продукции  и  т.д.  В

программе  действий  должна  быть  обеспечена  временная  и   функциональная

координация  (согласование)  отдельных  мероприятий.  Рентабельность   сбыта

зависит,  например,  от  величины  ожидаемой  цены  поставщика   и   условий

производства;  количество  выпускаемой  продукции  -  от  ожидаемого  объема

реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов  закупок  сырья

и материалов требует  программа производства и реализации; и т.д.

  Бюджет как  основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий

период,   необходимо   принимать   решения   заблаговременно,   до    начала

деятельности в  этот период. В таком случае  существует  большая  вероятность

того, что  разработчикам  плана  хватит  времен  для  выдвижения  и  анализа

альтернативных  предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается  в

самый последний  момент.

  Бюджет как   средство  делегирования  полномочий.  Одобрение  руководством

предприятия бюджета (плана)   подразделения  служит  сигналом  того,  что  в

дальнейшем оперативные  решения принимаются  на  уровне  этого  подразделения

(децентрализованно), если они не выходят за  установленные   бюджетом  рамки.

Если же бюджеты  на  уровне  подразделений  не  разрабатываются,  руководство

предприятия  вряд  ли  будет  в  такой  степени  склонно  к  децентрализации

процесса принятия оперативных решений. 

  Организация  планирования зависит от величины  предприятия. На очень мелких

предприятиях не существует разделения управленческих функций  в  собственном

смысле  этого  слова,  и  руководители  имеют   возможность   самостоятельно

вникнуть во все  проблемы. На  крупных  предприятиях  работа  по  составлению

бюджетов (планов) должна производиться  децентрализованно.  Ведь  именно  на

уровне подразделений  сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в  области

производства, закупок, реализации, оперативного руководства  и  т.д.  Поэтому

именно  в  подразделениях  и  выдвигаются   предложения   относительно   тех

действий, которые  было бы целесообразно предпринять  в будущем.

  Бюджеты подразделений  разрабатываются не изолированно  друг от друга.  При

расчете, например, плановых показателей  реализации,  а  значит  и  величины

покрытия необходимо знать условия производства и  запланированные  отпускные

цены.  Чтобы  обеспечить  действенную   систему   координации,   на   многих

предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению бюджетов,  в  которой

содержится  повременной  план,  а  также   распределение   обязанностей    и

ответственности при расчете бюджетных показателей.

  В литературе  о планировании на предприятиях  обычно  различают  две  схемы

организации работ  по составлению бюджетов  (планов):  по  методу  break-down

(сверху вниз) и  по методу  build-up  (снизу-вверх).  По  методу   break-down

работа  по  составлению  бюджетов  начинается  “сверху”,   т.е.   финансовый

менеджер  предприятия  определяет  цели  и  задачи,  в  частности   плановые

показатели по прибыли. Затем эти показатели во все  более  детализированной,

по мере продвижения  на более низкие  уровни  структуры  предприятия,   форме

включаются в  планы подразделений. По  методу  build-up  поступают  наоборот.

Например,  расчет  показателей  реализации   начинают   отдельные   сбытовые

подразделения,  и  затем  уже  руководитель  отдела  реализации  предприятия

сводит эти показатели в единый бюджет (план), который  в  последствии  может

войти составной  частью в общий бюджет (план) предприятия.

  Методы break-down и build-up представляют две противоположные   тенденции.

На практике не целесообразно  использовать  только  один  из  этих  методов.

Планирование и  составление бюджетов представляют собой  текущий  процесс,  в

котором необходимо постоянно  осуществлять  координацию  бюджетов  различных

подразделений. 

  Процесс планирования.  Предприятие  должно  осуществлять  планирование  и

контроль в двух основных экономических областях. Речь  идет  о  прибыльности

(рентабельности) его работы и финансовом положении.  Поэтому  бюджет  (план)

по прибыли и  финансовый  план  (бюджет)  являются  центральными  элементами

внутрифирменного  планирования.

  Планирование  потребности в оборотном капитале. На предприятии  необходимо

проводить планирование  использование,   как  основного,  так  и  оборотного

капитала. Важным фактором  планирования  использования  оборотного  капитала

является  планирование  времени  поступления  дохода  и   расхода.   Наличие

оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы  со  времени  начала

производства до оплаты продукта потребителем.

  Планирование  потребностей  в  основном  капитале.   По   мере   развития

предприятия станки  изнашиваются,  изменяется  технология,  требуются  новые

здания,  оборудование,  компьютеры.  Часто  сроки   приобретения   основного

капитала достаточно велики.

  Это означает,  что  важно  включить  финансовое  планирование  в  процесс

стратегического планирования предприятия. Если предприятие  хочет  завоевать

новые рынки и  расширить производство продукта,  оно  должно  позаботиться  о

потребности в  капитале  в  процессе  формирования  долгосрочных  планов  по

маркетингу и  основных исследований по производственным методам.

  Планирование  источников  дохода.  Известно   много   источников   фондов

предприятия,   включая   доход   от   продажи   продукции,   инвестиции   ее

собственников, а  также займа. Задача, прежде  всего,  состоит в нахождении

лучшего источника  для  каждой  потребности  и  именно  в   то  время,  когда

возникает такая  потребность.

  Качественное  планирование заключается в том,  чтобы  получать  необходимые

фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для  этого  нужно  найти

банк, который может  их предоставить в настоящее  время,  соотнести  источник

фондов  с  целью,  для  которой  они  будут  использоваться,  сбалансировать

различные источники, так как нельзя полагаться  лишь  на  банковские  займы,

только на выпуск  акций  или  поступлений  с  доходов.  В  частности,  нужно

правильно выбрать  время: продавать акции, когда рынок  акций  процветает,  не

брать взаймы, когда  учетные ставки высоки и т.д. 

                             > Прогнозирование. 

  Прогнозирование  в  финансовом  менеджменте  -  разработка  на  длительную

перспективу изменений  финансового состояния объекта  в целом и различных  его

частей.  Прогнозирование  в  отличие  от  планирования  не   ставит   задачу

непосредственно  осуществить  на  практике   разработанные   прогнозы.   Эти

прогнозы   представляют   собой   предвиденье   соответствующих   изменений.

Особенностью прогнозирования  является также  альтернативность  в  построении

финансовых показателей  и  параметров,  определяющая  вариантность  развития

финансового состояния  объекта управления на основе  наметившихся  тенденций.

Прогнозирование может осуществляться на основе переноса прошлого  в  будущее

с учётом экспертной оценки тенденции изменения, так  и  прямого  предвидения

изменений.  Управление  на  основе  их  предвидения  требует   выработки   у

финансового менеджера  определённого чутья рыночного  механизма и интуиции,  а

также применения гибких экстренных решений. 

                               > Организация. 

  Функция организаций   в  финансовом  менеджменте   сводится  к  объединению

людей, совместно  реализующих финансовую программу  на базе каких-то правил  и

процедур. К последним  относятся  создание  органов  управления,  построение

структуры    аппарата    управления,    установление    взаимосвязи    между

управленческими подразделениями,  разработка  норм,  нормативов,  методик  и

т.п. 

                              > Регулирование. 

  Регулирование   в  финансовом  менеджменте   -   воздействие   на   объект

управления,  посредством   которого   достигается   состояние   устойчивости

финансовой  системы  в   случае   возникновения   отклонения   от   заданных

параметров. Регулирование  охватывает главным образом текущие  мероприятия  по

устранению   возникших   отклонений   от   графиков,    плановых    заданий,

установленных норм и нормативов. 

                              > Стимулирование. 

  Стимулирование  в  финансовом   менеджменте   выражается   в   побуждении