Роль и развитие персонала и его совершенствования

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определённого фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для предприятий применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. Мы рассмотрим данную модель карьеры на примере должности бригадира молочно-товарной фермы (рис. 4.1.4).

Рисунок 4.1.4 – Модель карьеры «перепутье»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Опыт планирования и управления деловой карьерой персонала показывает, что планировать управление деловой карьеры сотрудников можно на различные сроки. Таким образом, в зависимости от горизонта планирования, т.е. срока, за какой должна быть выполнена поставленная задача, различают прогнозы оперативные (до одного месяца), краткосрочные (от одного месяца до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (от пяти до двадцати лет), дальнесрочные (свыше двадцати лет). Горизонт стратегического планирования зависит от динамики внешней среды региона, от действия внутренних факторов, которые меняют стратегическую обстановку, в которой осуществляется накопление и использование человеческого капитала.

4.2 Программы индивидуального и группового развития персонала ОАО «Октябрьский-Агро»

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия».      В трудах других исследователей содержатся следующие определения: «Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации»; «Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала»[2, с.38].

В ходе детального анализа системы развития персонала ОАО «Октябрьский-Агро» и выявления ее основных проблем, выяснилось, что  на сегодняшний день в пересмотре и реорганизации нуждается каждое из существующих в организации направлений кадровой политики в отношении развития персонала. Таким образом, можно говорить о том, что хотя в хозяйстве уделяется внимание профессионализму и постоянному повышению квалификации сотрудников, развитие персонала в организации не имеет четкой структуры и документального сопровождения. Индивидуальная подготовка проводится лишь в отдельных подразделениях и не на всех рабочих местах. Групповая подготовка осуществляется для отдельных категорий работников (групп) в определённый сезон работ. Плановую групповую подготовку проводят с работниками зернотока на период уборки зерновых культур, а так же с операторами котельных установок перед началом отопительного сезона.

Для решения обозначенных проблем был составлен перечень мер по их устранению:  

1. Реорганизация и документальное закрепление системы адаптации персонала в организации менее одного года.

2.  Разработка и документальное закрепление системы обучения персонала:  процедуры подачи заявки на обучение;  порядка выбора сотрудников, которых необходимо отправить на обучение; логики выбора способа обучения; возможности полного или частичного финансирования обучения персонала;   процедуры оценки эффективности обучения.

3. На всех рабочих местах  вновь принявших работников закреплять  к высококвалифицированным специалистам.

 Улучшить сложившуюся  ситуацию позволят следующие меры:

- добавление к функциональным обязанностям инспектора по кадрам проводить беседу с новым сотрудником на предмет выявления проблем социальной и профессиональной адаптации взаимоотношений с наставником не реже раза в две недели на протяжении всего периода испытательного срока и не реже раза в месяц в последующие три месяца;

- увеличение срока адаптационного периода и срока нахождения под опекой наставника с трех до шести месяцев. Это не значит, что сотрудник не будет допущен к серьезной работе раньше, чем через полгода – период стажировки, который в организации совпадает с испытательным сроком и длится, как правило, три месяца, остается неизменным. Увеличение срока программы наставничества дает новичку гарантию поддержки более опытного коллеги в затруднительных ситуациях, снижает вероятность ошибок, а также закрепляет за наставником ответственность за результаты деятельности нового сотрудника, то есть делает наставника заинтересованным в повышении эффективности деятельности своего подопечного;

- разработка системы материального стимулирования наставников в зависимости от показателей эффективности их подопечных.

- с работниками рабочих профессий проводить семинары, практические занятия на рабочих местах без отрава от производства с целью повышения их профессиональных знаний и навыков.

В ходе беседы с директором основной причиной, препятствующей финансированию обучения сотрудников, было названо тяжёлое финансовое положение хозяйства и опасение, что сотрудник, на которого будут потрачены средства, уйдет из организации. При детальном рассмотрении потребности в обучении персонала было выявлено, что имеет смысл инвестировать в обучение небольшого количества основных сотрудников: руководителей отделов и специалистов. Таким образом, ознакомившись с личными делами работников, в обучении нуждаются: 3 бригадира МТФ, заместитель директора по производству и главный инженер. Все эти работники либо не имеют специального образования для выполнения возложенных на них функций (бригадиры МТФ), либо, за всю свою трудовую деятельность в хозяйстве ни разу не повышали квалификацию. В связи с низкой квалификацией рабочих обслуживающих отрасль животноводства, а именно: операторов машинного доения и животноводов (90% имеют среднее образование) необходимо проводить практические семинарские занятия на рабочих места без отрыва от производства.

Целью курсовой работы было проведение комплексного анализа действующей системы развития персонала ОАО «Октябрьский-Агро»,  а также разработка конкретных рекомендации по её совершенствованию с использованием современных кадровых технологий. Выполнение поставленных задач позволило:

  1.Сформулировать, систематизировать и обобщить сведения о современных методах развития персонала и построения системы развития персонала в организации;

  2.Выявить недостатки существующей системы развития персонала ОАО «Октябрьский-Агро»;  

3. Разработать рекомендации по решению проблем развития персонала.

В результате проведенных исследований системы развития персонала удалось выявить  проблемы, а также разработать мероприятия по улучшению существующей системы развития персонала. Основной проблемой системы развития персонала ОАО «Октябрьский-Агро» является отсутствие регламентированных механизмов развития, подтвержденных локальными нормативными актами. Выяснилось, что развитие персонала носит бессистемный характер и не планируется в соответствии со стратегическими целями организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В работе рассмотрены теоретические вопросы подготовки кадров, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в организации ОАО «Октябрьский-Агро».

Основными видами деятельности данного предприятия является производство и реализация сельхозпродукции. Хозяйство специализируется на молочно - мясном скотоводстве, также в данном хозяйстве достаточно хорошо развито производство зерна.

Рассматривая ресурсный потенциал предприятия, видно, что ОАО «Октябрьский-Агро» на 2015 год располагает общей земельной площадью 5142 га. , из них пашня - 2405 га. Стоимость основных фондов в 2015 году составила 205600 млн. руб., среднегодовая численность составила 122 человека, из которой 91 человек - работники занятые в сельскохозяйственном производстве.

Показатель фондообеспеченности  в 2015 году по сравнению с 2014 годом возрос на 23,5 % вследствие увеличения стоимости основных фондов. Также увеличился показатель фондовооруженности, что связано с сокращением численности работников предприятия.

 В анализируемом предприятии  структура управления - линейная, каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства.

В настоящее время качественный состав руководителей хозяйства существенно не изменился. За анализируемый период сменилось 3 руководителя. Ухудшился за этот период и квалификационный состав рабочих кадров. Доля трактористов 1 и 2 классов в общей их численности составляет 60% , а рабочих животноводства – 25%.

Низкий уровень многих руководителей, специалистов, недостаточная восприимчивость к рыночным преобразованиям не позволили им своевременно адаптироваться к новым условиям хозяйствования, что привело к серьезным негативным последствиям. Следует согласиться с мнением аналитиков, что многих ошибок по реформированию АПК можно было бы избежать, если бы реформам предшествовала соответствующая работа с кадрами.

Состав кадров предприятия не стабилен, что ведет за собой снижение производительности труда, ухудшение морально-психологического климата в коллективе.

Необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала.

Для повышения эффективности управления персоналом, результатом которого является успешное выполнение поставленных перед хозяйством задач, необходимо осуществить комплекс дополнительных мер:

1. Разработать методику определения  нагрузки служащих и внедрить  научно обоснованные межотраслевые  и ведомственные нормативы труда.

2. Разработать квалификационные  требования к различным категориям сотрудников.

3. Внедрить современные методики  поиска, подбора, проверки и определения  профессиональной пригодности претендентов.

4. Обеспечить следующие возможности  для непрерывного роста квалификации  кадров предприятия:

- ввести практику обязательного обучения на курсах повышения квалификации для всего персонала;

- обеспечивать управленческий  персонал предприятия возможностью  получения дополнительного профессионального  образования.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ОАО «Октябрьский-Агро» в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.

Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

Результаты анализа кадрового обеспечения агропромышленного комплекса с учетом сложившейся социальной обстановки и экономического положения в сельском хозяйстве позволяют выделить следующие причины негативных тенденций:

1. Тяжелые условия труда. По-прежнему  высок удельный вес работников, занятых ручным трудом. Более 300 технологических  операций выполняется вручную. Особенно  тяжел труд женщин-животноводов, с учетом перерывов их рабочий  день продолжается 14 - 16 часов. Около 65 процентов женщин-операторов машинного доения вручную раздают корма и убирают помещения. Практически каждая третья женщина в возрасте 46 - 55 лет имеет заболевания, вызванные тяжестью и вредностью труда.

2. Непрестижность труда, что способствует оттоку молодежи из сферы сельскохозяйственного производства. Из-за плохих условий, отсталой технологии в животноводстве, постоянно ощущается недостаток кадров.

Сложившаяся в сельском хозяйстве система материального стимулирования не позволяет работникам отрасли обеспечить свои материальные потребности даже при высокой производительности труда, причем не только на уровне, адекватном его социально-экономической значимости для общества, но и на минимально необходимом. Взаимосвязь материального стимулирования труда и его производительности очевидна, чем больше будет произведено продукции, тем больше будет вознаграждение, ибо выдать можно лишь то, что имеется, в наличии, что произведено.

Значимость аграрного производства определяется тем, что при любых условиях его продукция пользуется устойчивым спросом. И, тем не менее, труд в сельском хозяйстве всегда оплачивается ниже, чем в большинстве других отраслей.

Низкая рентабельность, убыточность аграрных предприятий требуют проведения системной и последовательной долговременной экономической политики, учитывающей внутренние резервы, потенциал аграрного сектора и предполагающей его государственную поддержку. К внутренним резервам относится, прежде всего, мотивация хозяйственной деятельности, которая при рыночных отношениях зависит от прав собственности и от характера взаимоотношений между различными участниками, собственником, управляющими и наемными работниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ю.Н. Лачугин. Карьера сотрудника в организации: методические указания к проведению заданий по дисциплине «Управление персоналом». Ульяновск: УлГТУ, 2010
2. Управление персоналом организации: учебник / под редакцией А.Я. Кибанова. 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Инфра – М,2005
3. Управление занятостью персонала на предприятии государственной формы собственности в период перехода к рынку с участием профсобхов / П.Г. Ахраменко. – Гомель:БелГУТ, 2007
4. Егоршин А.П. «Карьера одарённого менеджера» учебное пособие/ А.П. Егоршин – М.: Логос, 2007
5. Коновалова В. Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России/ В. Коновалова  [Электронный ресурс]. – URL:http://hr-portal.ru/.
6. Нормирование управленческого труда и определение штатной численности работников управления в сельскохозяйственных организациях: Методические указания /Белорусская государственная сельскохозяйственная академия; Сост. В.В. Быков, А.Е. Чухманова.  Горки, 2007
7. А.С. Бажин, научная статья, «Анализ методов развития персонала организации в практике менеджмента зарубежных стран» [Электронный ресурс] http://cyberleninka.ru Источник: http://www.webarhimed.ru/page-140.html
8. Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2010.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Электронный ресурс учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.
10. Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008.
11. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. // ЭБС ИНФРА-М. - Режим доступа: http://znanium.com/.
12. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: учебное пособие. / А.В. Грачев. - М.: Экономика, 2007.
13. Бухалков М.И. Управление персоналом: Электронный ресурс Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 7-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2009.