Риск в работе менеджера

Добиться  много невозможно без смелости и риска, и неудачи при этом неизбежны.

(Дионисий  Галикарнасский)

       Для того, чтобы определить какие риски связаны с работой менеджера следует для начала вспомнить, что менеджер не есть собственник организации. Собственник, или предприниматель, изначально, с самой своей идеи создания того или иного бизнеса, связан с риском. Придется ли его «детище» ко двору, будет ли спрос на произведенные им товар или услуги? Одним словом, предпринимателю в самом начале его пути самому следует решить три главных вопроса экономики: что производить? как производить? и для кого производить? Каждый из этих ключевых вопросов включает множество подпунктов (например, направление «как производить?» включает в себя выбор технологии, уровня качества, оборудования (прогрессивное или стандартное) и др.), каждый из которых связан с определенным риском. Можем также сказать, что рассматривать предпринимателя в качестве менеджера, пожалуй, можно, но только в самом начале. При разрастании организации большинство собственников передают право управления организацией лицам, которые справляются с этой задачей более эффективно – менеджерам.

       С чем же связан риск, как для собственников, так и для менеджеров, а подчас и для рядовых сотрудников? Прежде всего, это отсутствие, нехватка или искаженность информации. Никто не станет спорить, что в современном мире, впрочем, как и сто, двести (и даже более) лет назад информация несовершенна, что обозначает, в первую очередь, ее ограниченность. Так, будь даже у предпринимателя возможность, потратив на это полгода или год времени, узнать со стопроцентной точностью, что его товар, произведенный с таким-то издержками (которые также необходимо подсчитать) и реализованный по таким-то ценам, потребители сметут с полок, обеспечив его баснословной прибылью, очень велика вероятность того, что он потратил бы этот самый год на расчеты. Но такая ситуация не может иметь места в реальном мире хотя бы потому, что время не стоит на месте, развиваются технологии, наука, происходят социальные и политические изменения (а иногда и потрясения), которые способствуют нарастанию неопределенности, неточности информации, вызывая риски.

       Так, исходя из неизбежности возникновения  неопределенности в жизни и работе любого человека (собственника, менеджера, рядового служащего) выделяют три типа людей¹:

1. любители риска (неопределенности). Разные люди по-разному оценивают ситуацию и свои силы, свой потенциал, свои возможности. Так предприниматели, которых и относят к первой категории, часто представляются нам любителями риска. В этом есть доля правды. Именно среди предпринимателей (которых сравнительно немного) больше людей увлеченных, новаторов, обладателей «невообразимых» идей. Важно, что возможные потери для них не так страшны, как для других. Это позволяет предпринимателю брать на себя ответственность за себя и тех людей, кого он нанимает. В самом деле, предприниматель не может предвидеть со стопроцентной точностью последствия своей работы, но он может психологически настроить на успех всю команду, что уже неплохое подспорье в нелегком «новаторском» труде. Стоит отметить, что рамки организации или фирмы обычно ограничивают авантюризм предпринимателя: в отличие от человека (непосредственного собственника) компания не может каждый раз, ведомая идеями предпринимателя, ставить все свое имущество на карту. Это было бы слишком нерациональное ведение дел.
2. противники риска. Неприятие неопределенности характерно для большинства людей. Именно этим можно объяснить тот повседневный факт, что людей нанимающихся на работу значительно больше людей руководящих. Человек стремится сохранить свой уровень благосостояния, возможно, повысить его, но никак не снизить. Соответственно, из возможных путей увеличения собственных доходов, человек выбирает наименее рискованный. Этим вызвана и разница в заработной плате, доходах собственников и рядовых работников. Предприниматель получает «прибавку» за риск потерять все, в то время как бонус работников – отсутствие риска.
3. и, наконец, третья группа – люди, нейтрально относящиеся к риску. Представители данного направления – бесстрастные индивидуумы, которые не проявляют ни осторожности, ни азарта. Их решения и действия основаны на математических подсчетах. Основным критерием выбора является математическое ожидание выигрыша. Если для какого-то проекта оно будет положительно – проект будет реализован, если нет – проект будет отвергнут. Стоит, однако, заметить, что риск имеет место и при отказе от проекта. В самом деле: информация несовершенна, а значит, вполне может оказаться, что проект бы состоялся и принес дополнительную прибыль, если бы не был отвергнут. Итак, внутри фирмы менеджеры должны являться воплощением третьей группы, то есть быть нейтральными к риску, уравновешивая любителей и противников риска, быть промежуточным звеном. В жизни, однако, найти человека-робота невозможно, как невозможно представить себе исключительно рационального управленца. Впрочем, обязательно рисковать, но в меру – прямая обязанность менеджера.

       В самом деле, представим себе фирму, руководство которой не рискует. Представим? Такой фирмы нет. Только если организация прекратила свое существование – она прекратила рисковать. Замена старого оборудования на новое (начиная с устаревшего компьютера или ксерокса и заканчивая заменой цехового оборудования), выбор объема производимой продукции, найм персонала, выпуск нового товара, продвижение продукции на новых рынках, например, посредством рекламы, и прочая повседневная деятельность любой компании связана с большим или меньшим риском, но все-таки с риском.

       Менеджер – работник, нанимаемый собственником для эффективного ведения дел. Основываясь на этом, делаем вывод, что исходя из собственных предпочтений, желаний, да той же склонности к риску, действовать управленцу нельзя. Он должен обязательно просчитывать каждый свой шаг наперед. Разберем некоторые операций, связанных с риском, приведенные выше.

       Замена  оборудования. Для более эффективного функционирования фирме приходится время от времени обновлять свои производственные (капитальные) ресурсы. Это связано как с физическим, так и с моральным износом капитала, с научно-техническим прогрессом. При выходе из строя оборудования менеджеру вовсе не нужно торопиться покупать точно такой же станок, к примеру. Скорее, ему необходимо сравнить те издержки, которые понесет фирма при покупке нового станка и те доходы, которые принесет выпуск товара. В тех случаях, когда спрос на товар неуклонно снижается, бывает целесообразнее не заменять старое оборудования для производства этого товара на новое, поскольку такое инвестирование в капитал может попросту неоправдаться. Возможно, стоит отказаться как от покупки нового станка, так и вообще от выпуска данного товара, разработав новый, более перспективный продукт. И, напротив, прогрессивное оборудование порой позволяет в разы снизить издержки производства, повышая прибыль компании. Риск не проведенной во время замены грозит неполученными доходами.

       Выбор объема производимой продукции. Здесь  мы говорим об эффекте масштаба и о проблеме расширения производства. Объем производимой продукции напрямую зависит от производственных возможностей фирмы и спроса на товар. Таким образом, если ожидается увеличение спроса на товар до размеров, оправдывающих строительство новых производственных площадей, то такой проект должен быть принят. Безусловно, это не ликвидирует риск полностью, однако математические подсчеты позволяют отвергнуть изначально неприемлемые для компании проекты.

       Найм  персонала. В этой области менеджеры  чаще полагаются на собственный опыт, а также на соответствие кандидатуры тем требованиям, которые предъявляются к соискателям на ту или иную должность. Важным этапом является собеседование. На нем менеджер по персоналу способен определить ценностные установки претендента, его потенциальное соответствие организационной культуре компании. Все большее распространение в последнее время получают психологические тесты, призванные, к примеру, определить способность претендента обучаться чему-то новому внутри фирмы, или другие, важные для компании в целом, аспекты.

       Выпуск  нового продукта, его продвижение  посредством рекламы и освоение, таким образом, новых рынков всегда связаны с серьезными рисками. На исследование рынка требуются огромные денежные средства, для производства продукта часто необходимо принципиально новое оборудование, возможно – новые работники. Однако принцип тот же – сравнение планируемых издержек и доходов.

       Такой принцип получил название инкрементального анализа - изучение реакции показателей деятельности фирмы на принятие того или иного управленческого решения. Проведение инкрементального анализа - непосредственная задача менеджеров. Для осуществления анализа менеджер может прибегать к помощи различных специалистов, например, в области экономического моделирования, математики и т.д.

       Далее мне представляется важным уяснить, что бороться с рисками – дело бесполезное и противоречащее естественным законам развития, которые в экономике те же, что и в окружающей нас природе: развитие происходит на основании диалектических законов. Согласно им, старое отмирает, оставляя после себя то полезное, на основании чего и возводится новое. Когда менеджер рискует, он стимулирует данный процесс.

       Избежать  риска возможности нет, но есть методы, с помощью которых можно существенно его снизить.

       Одним из важных направлений является снятие информационной асимметрии или получение более полной и достоверной информации. Так, при работе фирмы с поставщиками, менеджеру стоит принимать во внимание наличие гарантий, дипломов и сертификатов на ту продукцию, которую закупает фирма у своих контрагентов.

       Помогает  снизить риск и судебная защита, законодательство, разработанное в данной стране.

       И, конечно, очень важную роль играют контракты. Правильно составленный договор предусматривает такие обязательства сторон и такие санкции к нарушителю, которые позволяют эффективно снижать риски связанные с той или иной сделкой.

       Стоит отметить, что есть возможность не только снижать риски, но даже управлять  ими.

       Прежде  всего, менеджеру необходимо определить, на какую степень риска готова фирма. Риски принято подразделять на низкие (малые), допустимые, высокие и критические. В зоне низких рисков фирму в худшем случае ожидает недополучение запланированной прибыли. В зоне допустимых рисков можно остаться совсем без прибыли или понести некоторый убыток. В зоне высоких рисков возможны потери всех инвестированных в проект средств. В зоне критических рисков фирме угрожает банкротство, она рискует всем собственным капиталом. Оценить риск и отнести его к той или иной группе позволяет коэффициент риска²:

        , где  - коэффициент риска, Y – максимально возможная сумма убытка, С – объем собственных средств.

       Практика  бизнеса показывает, что значения коэффициента риска от 0 до 0,3 следует оценивать как низкий риск, от 0,3 до 0,5 – средний, от 0,5 до 0,7 – высокий, а риски свыше 0,7 – критические.

       После того, как коэффициент риска определен, менеджер должен решить, какой уровень риска приемлем для него и фирмы. Кто-то готов работать только со средними рисками (связанные с ними проекты приносят больший доход, чем связанные с низким риском), а кто-то считает приемлемыми проекты с высокими рисками. Решение на данном этапе продиктовано личными предпочтениями менеджера, его характером, опытом и финансовым положением фирмы.

       Следующий этап управления рисками – отказ  от рисков. В самом деле, уровень риска выбран. Значит необходимо отказаться от всех остальных проектов, связанных с уровнем риска большим, чем выбранный. А для этого вовсе не нужно начинать переговоры или заключать какой-либо договор, и тем более не ждать начала его выполнения. Целесообразно поступить таким же образом, если риск не поддается хоть сколько-нибудь точной оценке. Такая проблема может возникнуть при попытке оценить риск, связанный с ситуациями, выходящими за пределы компетенции фирмы. Так, к примеру, солидная строительная фирма получила от партнеров предложение приобрести по чрезвычайно низким ценам крупные партии живых цветов или чая. Менеджеры определили риски по транспортировке, хранению, возможному изменению цен и потребительскому спросу. Однако самый, пожалуй, главный риск не поддается оценке и, вполне вероятно, ускользнет от внимания управленцев. Фирма не имеет никакого опыта работа на этих сложных и весьма конкурентных рынках. Так, цветы могут завянуть раньше, чем их успеют продать, а чай, поступивший от незнакомого продавца, розничные торговцы, возможно, сочтут фальсифицированным.

       Однако  если принято решение о целесообразности сделки, то наступает время выбрать конкретный метод или несколько методов минимизации возможных потерь.

       Предотвращение  убытков. Прежде всего, менеджеру нужно тщательно подготовить сделку с использованием всех методов снижения риска. Например, как можно более тщательно проверить контрагентов и партнеров по бизнесу. Также целесообразно соблюдать коммерческую тайну, внимательно отбирать персонал и составлять контракт, осмотрительно выбирать валюту сделки. Не стоит пренебрегать и такими общеизвестными способами уменьшения физической возможности риска, как организация и поддержание противопожарной безопасности, разделение партий при транспортировке ответственного груза, хранение продукции на разных складах.

       Самострахование. Данный вид минимизации потерь используется всеми без исключения компаниями в той или иной степени. В самом деле, практически все фирмы накапливают резервные средства, которые могут быть использованы для возмещения потерь, вызванных неудачами в делах. Выбор объема этих средств также сопряжен с рисками: слишком большое изъятие средств из производства грозит омертвлением капитала, а незначительное – может никак не повлиять на исход событий при наступлении неблагоприятного исхода сделки. Однако при небольших уровнях риска самострахование является эффективной формой минимизации ущерба: фирме не приходится, например, брать кредит под проценты. Она всего лишь использует не задействованные в производстве средства, которые были накоплены в лучшие времена.

       Страхование. Суть этого метода заключается в том, что менеджер берет в партнеры по сделке страховую компанию и перекладывает на нее (за определенное вознаграждение, конечно) некоторые из ожидаемых рисков. Фирма несет ответственность по незастрахованным рискам, в то время как по застрахованным отвечает страховая компания. При этом принципиальный уровень риска не уменьшается, но для фирмы он снижается.

       Контрактное разделение риска. В данном случае риски распределяются между фирмой и контрагентом при подготовке сделки, а не специальным соглашением, как в случае со страхованием. Так часть риска переходит к контрагенту как составная часть сделки. При этом нельзя сказать, что этот способ абсолютно бесплатен. Оставь фирма все риски себе, она могла бы запросить большую цену за свою продукцию. Например, при выходе фирмы-новичка на международный рынок, ей проще (и выгоднее) воспользоваться услугами посредника – фирмы, специализирующейся на проведении импортно-экспортных операций, нежели самой пытаться продать свой товар за границей. Так фирма снимает с себя политический, страновой, валютный, транспортный и другие внешнеторговые риски.