Регулирование и контроль в системе менеджмента

Контроль  на фирме ‘Мацусита’ 

    В процессе внедрения инновационных технологий, в различных подразделениях компании, осуществляется контроль по результатам внедрения. Продуманная система наблюдения за результатами и своевременного обнаружения трудностей является составной частью процесса контроля.

  Контрольный центр получает данные как ежедневные, так и месячные по всем внедренным системам. По уровню значимости оценки распределяются по классам A, B, C, D.

  Оценки  класса A – положительные и соответственно D – отрицательные. Причем оценки класса D представляются руководству в первую очередь, для своевременного реагирования.

Политика оценок продолжается в течение длительного  времени, и после получения постоянно  оценок A, B,   прекращается. 

Контроль  планирования на фирме  “Амэлектрик”

     

  Контроль  над выполнением плана со стороны  Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных  производственных  совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно  выполняли плановые задания. Генеральный управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах  и, в первую очередь, о получении доходов.

  Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства производственного   отделения, являются:

  - загрузка заказами;

  - время, расходуемое  на производство;

  -  повышение производительности  труда; 

  - уровень производственных  запасов; 

  - расходы.

  Другая  американская  фирма,  представляющая интерес для рассмотрения, фирма  “Амтрак”, специализирующаяся на выпуске  двигателей. Она также входит в  список 50 ведущих  фирм, публикуемый  в журнале  “Форчун”. Имеет годовой  доход около 3 млрд. долларов. На фирме занято 25 тыс. работников. Ежегодная продажа двигателей и агрегатов составляет около 160 тыс. шт.

В обеих фирмах в процессе планирования осуществляется делегирование ответственности  за разработку плана на самые низовые  уровни управления. Однако при этом “Амэлектрик” полагается на управление “Сверху вниз”  с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы, в то время как “Амтрак” перешла от планирования цифровых показателей к политике взаимного информирования и переговоров между различными уровнями  управления. 

фактические результаты работы рекламного агентства 

    Для того, чтобы оценить фактические  результаты работы рекламного агентства, определить,  как  действовать  дальше, что изменить, сколько затратить  средств в будущем, применяют методы пост-проверки. Пост-проверки используются для определения эффективности уже опубликованного рекламного объявления или уже проведенной рекламной кампании. Проверки позволяют оценить несколько переменных элементов рекламной кампании, например: рынки, мотивы, содержание сообщений, средства массовой информации, бюджет и  сроки проведения мероприятий. К наиболее распространенным способам пост-проверки относятся: опрос с подсказкой, опрос без подсказки, проверка спроса и проверка продаваемости. Каждый из названных способов имеет свои возможности и ограничения.

    Опрос с подсказкой (узнавание с опорой на чтение). Чтобы респондент мог  вспомнить рекламу, ему показывают определенные объявления. Затем его  спрашивают, как он с ними ознакомился  ранее: прочитал, увидел или услышал.

      Опрос без подсказки. Респонденту  задают вопросы без подсказки,  чтобы определить, видели или  слышали они рекламное сообщение.

    Контроль  дополнительного спроса. Зрителям или  читателям рекламных объявлений предлагаются дополнительная информация о товаре, образцы товара или подарки. Предполагается, что объявления, собравшие наибольшее число откликов, является наиболее эффективными.

    Контроль  уровня  продаж. Используется множество  способов. Уровень продаж до рекламной  кампании позволяет сопоставить рекламные усилия и полученный после кампании уровень продаж.  
 

7. Проектная часть 

Контроль  над  работой торговых агентов: 

      Коммивояжерам-новичкам не просто выделяют торговую территорию, предлагают систему оплаты и обеспечивают их обучение. Их работой руководят и контролируют ее. С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать и мотивировать торговый персонал на более интенсивные усилия. 

Ориентирование  торговых агентов

      Разные  фирмы координируют работу своих  коммивояжеров с разной степенью жесткости. Коммивояжеров, живущих в основном на комиссионные и самостоятельно отыскивающих потенциальных покупателей, как правило, не контролируют. А вот получающих жалованье и обязанных обслуживать конкретных клиентов, скорее всего,  держат под строгим контролем. 

РАБОТА  С ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИЕЙ И УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМЫ  ВИЗИТОВ

        Большинство фирм делят своих  покупателей на группы “А”,  “Б” и “В” по показателям  объемов продаж им, их потенциальной  прибыльности н потенциалу роста.  Для каждой из этих групп  устанавливается норма желаемого числа посещений в течение определенного отрезка времени. Так, клиенту группы “А”, могут нанести девять визитов за год, клиенту группы “Б” - шесть визитов, а клиента группы “В” посетить всего три раза. 

РАБОТА  С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ЦЕЛЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ И УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМЫ ВИЗИТОВ

    Фирмы нередко предписывают своим коммивояжерам, какое время они должны уделять поискам новых клиентов. Например, фирма “Спектор фрейт” считает, что ее торговые агенты должны посвящать поисковой работе 25% времени и прекращать посещения потенциального клиента после трех безуспешных визитов к нему.

  Поисковая работа регламентируется фирмами по ряду причин. Будучи оставленными без  присмотра, многие коммивояжеры могут  проводить большую часть времени  у ныне существующих клиентов. Количественные   потребности   ныне   существующих    покупателей

известны  лучше, и коммивояжеры могут уверенно рассчитывать на получение тех или  иных заказов, тогда как от потенциального клиента их можно и не получить вообще. Если работа по отысканию новых клиентов не вознаграждается, коммивояжеры могут уклоняться от нее. 

ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИ  ПОЛЕЗНОГО ВРЕМЕНИ

    Коммивояжеры должны уметь эффективно  использовать свое время. Одним  из средств достижения этого  является годовой график визитов с указанием, каких существующих и потенциальных клиентов необходимо посетить в те или иные месяцы и чем именно следует заняться еще. К прочим занятиям относится участие в специализированных выставках, торговых совещаниях, проведение маркетинговых исследований.

  Еще одно средство - анализ распределения  работ по времени. Время коммивояжера занято разъездами, едой, отдыхом, ожиданием, продажей и административными делами. Доля коммерчески полезного времени, т.е. времени, посвященного непосредственно продажам, может составлять всего 15% общего.  Если поднять этот показатель с 15 до 20%, получится рост на целых 33%. Фирмы постоянно ищут формы и методы наиболее эффективного использования времени. Для этого они учат коммивояжеров пользоваться “силой телефона”, упрощают отчетность, используют ЭВМ для составления программ визитов и маршрутов, снабжают своих торговых агентов отчетами о маркетинговых исследованиях по изучению клиентов фирмы. 

Мотивирование торговых агентов 

      Некоторые коммивояжеры будут прилагать все усилия и без специальных наставлении со стороны руководства. Для них продажа является самым захватывающим занятием в мире. Они честолюбивы и инициативны. Однако большинству для работы с полной отдачей требуются и определенное поощрение, и определенные стимулы. Руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда коммивояжеров путем создания благоприятного климата в рамках организации, установления норм продаж, использования положительных стимулов. 

СОЗДАНИЕ  БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА В ОРГАНИЗАЦИИ

        Климат организации - это чувство,  с которым коммивояжеры рассматривают  свои возможности, свою ценностную  значимость и вознаграждение за хорошую работу. Некоторые фирмы уделяют коммивояжерам очень мало внимания. Другие - наоборот, считают их главными действующими лицами и предоставляют неограниченные возможности для заработка и продвижения по службе.  Отношение фирмы к своим коммивояжерам сказывается по принципу как  аукнется, так и откликнется”. Если их не ценят - и текучесть кадров велика, и результаты труда неважные. Если их ценят - и текучесть невысока, и показатели труда высокие.

  Личное  отношение к коммивояжеру со стороны  его непосредственного начальника - важный показатель климата в организации. По-настоящему ценный управляющий службой сбыта поддерживает связь со своими продавцами с помощью переписки, телефонных звонков, личного посещения коммивояжеров в местах их работы, а также в ходе совещаний по подведению итогов в штаб - квартире фирмы. В разное время управляющий выступает по отношению к коммивояжеру то как начальник, то как друг, то как наставник, то как исповедник. 

УСТАНОВЛЕНИЕ  НОРМ ПРОДАЖ

        Многие фирмы устанавливают для  своих коммивояжеров нормы продаж  с указанием, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. От выполнения этих норм часто зависит и размер вознаграждения торгового агента.

      Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом фирма принимает  решение,  о практически достижимых,  контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает нормы продаж по регионам и территориям, которые в сумме обычно превышают контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы побудить управляющих службами сбыта и коммивояжеров приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполненными, фирма, возможно, все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта. 

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ СТИМУЛОВ

 Для поощрения  усилий коммивояжеров фирмы прибегают  к использованию ряда стимулов. Регулярно проводимые торговые совещания дают коммивояжерам возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с “руководящей верхушкой фирмы”, высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества. Кроме того, фирмы устраивают конкурсы продавцов с целью побудить торговый персонал приложить дополнительные усилия сверх тех, на которые уже рассчитывают. Среди прочих приемов мотивирования - разного рода почести, награды и планы участия в прибылях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение.

                                                                                       

       Контроль  требует принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

       Принятие  решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

       Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между  двумя или более людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы: 
 

1. Кусков  А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное  пособие — М.:                                                   МГИУ,  1999
2. Майкл Мескон и др. “Основы менеджмента”, М., 1995
3. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: “Изд-во БИНОМ”, 1997
4. Гончаров В.В., РУКОВОДСТВО ДЛЯ  ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА        в 2-х томах.- М.: МНИИПУ, 1996.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.