Реализация стратегии организации

 

Вывод: После проведения PEST - анализа мы видим что значимые факторы макросреды влияют на деятельность предприятия прии мущественно положительно.

 

2.1.2 Анализ деловой среды (конкурентный анализ отрасли М. Портера, анализ рынка, анализ инфраструктуры).

 

Любая сфера хозяйственной  деятельности, в том числе и  косметической отрасль, обладает своими специфическими особенностями, накладывающими особый колорит на экономические  процессы.

 Модель М. Портера  предполагает анализ влияния  следующих пяти сил конкуренции: предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке; проникающие в отрасль новые конкуренты; конкуренция со стороны товаров-заменителей; позиции покупателей, их экономические возможности; позиции поставщиков, их экономические возможности¹².

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 1. Анализ деловой  среды

 

 

 

 

 

 

С помощью сделанного анализа, выявлены потенциальные опасности  и проблемы, с которыми может столкнуться  компания:

1. Компании пытаются  занять лучшую позицию на рынке  за счет ценовых войн, рекламных кампаний, улучшению обслуживания потребителей, повышению гарантии на предоставляемую услугу, изменения либо расширения географического расположения офисов.

2. Возможность появления  серьезных конкурентов в лице  молодых компаний, либо компаний  открывающих свои филиалы в регионах.

3. Снижение прибыли компании за счет возможных скидок.

Благодаря проделанному анализу найдены так же и конкурентные преимущества, позволяющие компании занять более выгодную позицию на рынке: широкий охват територии  выроженый в большом количестве филиалов, гибкая ценовая политика, достойная отсрочка плотежа, развитая логистика, высокое качество товара.

В данный момент компания ЗАО «Солнечное» занимает одну из лидирующих позиций в оптово-розничной торговле професионнальной косметике, а так же обориудования для салонов красоты по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.

 

 

2.1.3 SNW - Анализ внутренней среды

 

SNW-анализ - это усовершенствованный  анализ слабых и сильных сторон  организации. 

При SNW-анализе оценивается  состояние внутренней среды компании по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

• Сильная (Strength);
• Нейтральная (Neutral);
• Слабая (Weakness).

Таблица № 3.

SNW - Анализ внутренней  среды.

№ п/п	Наименование  стратегической позиции	S	N	W
1	Стротегия предприятия	+
2	Бизнес  стротегии:
2.1	косметика для волос	+
2.2	косметика для лица	+
2.3	косметика для тела	+
2.4	Сопутствующие товары			+
3	Организационная структура	+
4	Структура затрат (уровень сибистоимости) по бизнесу  в целом	+
5	Дистрибуция как система реализации продукта в целом	+
6	Информационные  технологии	+
7	Способность к лидерству в целом	+
8	Уровень менеджмента:
9	Менеджеры высшего звена	+
10	Менеджеры среднего звена	+
11	Менеджеры низшего звена	+
12	Уровень маркетинга	+
13	Качество  торговых марок	+
14	Качество  персонала в целом	+
15	Репутация на рынке	+
16	Отношение с органами власти:
16.1	С федеральным  правительством		+
16.2	С правительством субьекта Р.Ф.	+
16.3	С органами местного самоуправления	+
16.4	С органами налогообложения	+
17	Копоративная  культура	+
18	Условия труда		+
19	Мативация и стимулирование персонала	+

 

Главная задача SNW-анализа  – это выявление «актива» (S) и  «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

 

2.1.4Матрица  Мак – Кинси (GE/McKinsey)

 

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости  рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами¹³.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких  показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Матрица № 1. Матрица Мак  – Кинси (GE/McKinsey).

«Победитель 1» - характеризует  высокую степень привлекательности  рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» - высокая  степень привлекательности рынка  и средний уровень относительных  преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

«Победитель 3» - присуще  организациям, рыночная привлекательность  которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких  организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

« Проигравший 1» - это  позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция  с низкой привлекательностью рынка  и средним уровнем относительных  конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция  с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса  относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

1) развитие организации  в направлении усиления тех  ее преимуществ, которые обещают  превратиться в сильные стороны; 

2) выделение организацией  своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

3) прекращение данного  вида бизнеса. 

В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые  коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что  она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля¹⁴.

После проведения Матрицы Мак – Кинси (GE/McKinsey) компания ЗАО «Солнечное» характеризуется как «Победитель 1» обладает высокой степенью привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

 

2.1.5 SWOT - анализ

 

SWOT — это аббревиатура  четырех английских слов:

S — Strengths — сильные  стороны,

W — Weaknesses — слабые  стороны,

О — Opportunities — возможности,

Т — Threats — угрозы

SWOT-анализ позволяет  выявить и структурировать сильные  и слабые стороны фирмы, а  также потенциальные возможности  и угрозы. Достигается это за  счет сравнения внутренних сил  и слабостей своей компании  с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа –  сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

• Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами

• Выявить возможности и угрозы внешней среды

• Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

• Сформулировать основные направления развития предприятия

Попробуем определить “сильные”  и “слабые” стороны организации, а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Установим связь между ними с помощью матрицы SWOT

Последовательность проведения SWOT -анализа:

• возможности/угрозы,

• сильные/слабые стороны

 

Таблица № 3.

SWOT - анализ.

	Возможности Расширение рынка сбыта и ассортимента. 2. Развитие  направления HOREKA	Угрозы 1. Возможность  появление новых конкурентов 2. Повышение  цен у поставщиков
Сильные стороны 1. Широкий  охват территории выраженный  в большом количестве филиалов. 2. Гибкая  ценовая политика. 3. Достойная  отсрочка платежа.  4. Развитая  логистика.  5. Высокое  качество товара. 6. Широкий  ассортимент товара.	1.Определение  новых регионов поставок 2. Приобретение  новых поставщиков.	1. Наличие  у конкурентов хорошо продаваемых  алкогольных позиций
Слабые  стороны 1. Периодические  проблемы с документами, связанные  с высоким товарооборотом.	1. Прием  на работу компитентных работников  склада.	Конкурентное давление.

 

SWOT-анализ простой,  и вместе с тем надежный  способ изучить существующие  на рынке возможности и взвесить  свои способности по их преследованию.  Также при таком анализе изучаются  угрозы, способные подорвать позиции  фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей¹⁵