Реализация стратегии организации

 

 

 

 

1.3 Главные  составляющие этапа управления  реализацией стратегии и роль  человеческого фактора в осуществлении стратегии

 

Основными составляющими  этапа управления реализацией стратегии  являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика)⁸.

Формирование системы  планов, адекватной структуре организации, - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом  финансового планирования, который  используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно ⁹[3, с. 145].

То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают  распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

Исполнители должны также  быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки  новых стратегических инициатив  и приоритетов. Они должны действовать  смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.

Политика – это  общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

Политика разрабатывается  высшими руководителями компании и  действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих ¹⁰. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.

Специалисты выделяют ряд  факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры¹¹ [3, с. 150]:

• ценности и убеждения  высшего руководства;

• реакция руководства  на критические ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует  использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при  сознательном изменении культуры предприятия.

Считается, что организационная  культура призвана мотивировать людей  делать то, что требуется, должным  образом как для организации, так и лично для себя. Мотивация  вырабатывает у персонала всеобъемлющее  чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

Необходимо отметить, что стратегические изменения, как  показывает практика, встречают сопротивление сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится управлению поведением при изменениях в организации.

Персонал сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

• из-за неопределенности, которая возникает, когда человек  не информирован о последствиях изменений;

• из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

• из-за убеждения, что  перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные методы, с  помощью которых можно уменьшить  или устранить сопротивление  коллектива, состоят в следующем:

• образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что  поможет сотрудникам убедиться  в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

• привлечение подчиненных  к принятию решений. Этот метод дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам;

• облегчение и поддержка  со стороны администрации. С помощью  этих мер сотрудникам будет легче  адаптироваться в новой обстановке. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

• материальное и моральное  стимулирование. Включает повышение  оплаты труда, обязательство не увольнять  сотрудников и т. п.;

• кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений  при введении новшеств;

• маневрирование. Это  выборочное использование информации, предоставляемой работникам; составление  четкого графика проводимых мероприятий;

• поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного привыкания к новым условиям;

• принуждение, т. е. угроза лишить работы, продвижения, повышения  профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Исследование и анализ ООО «Солнечное»

 

2.1 Краткая характеристика  ЗАО «Солнечное»

Основная деятельность компании ЗАО «Солнечное» заключается в оптово-розничной торговле профисеональной косметикое, а так же оборудованием для салонов красоты.

Закрытое акционерное  общество «Солнечное», создано в  июле 2013 года, в соответствии с действующим  Законодательством Р.Ф. и по решению  учредителей.

На сегодняшний день ЗАО " Солнечное " представляет собой развитую коммерческую инфраструктуру, с широкой сбытовой сетью. Предприятие является одним из поставщиков профисеональной косметики и оборудования для салонов красоты на Северо-Западе России. Грамотный менеджмент, безупречная деловая репутация, партнерские отношения с лучшими и знаковыми производителями алкогольной продукции, обширная клиентская база – вот те составляющие, которые позволяют компании занимать лидирующие позиции на протяжении долгого времени. Со времени своего создания за достаточно небольшой временной отрезок из скромного склада компания выросла в технологичную и мобильную дистрибуторско-логистическую компанию с развитой филиальной сетью. Сегодня в структуру компании входят шесть крупных логистических складов общей площадью около 16 тыс. кВ. м. На складе в Санкт-Петербурге поддерживается в ассортименте более 450 тонн различной косметической продукции. ЗАО «Солнечное» - является официальным представителем заводов: ОАО «Ставропольский косметичиский завод», ОАО "Страна света", ОАО "Свердловский косметический завод".

Клиентам не приходится самим забирать товар или ехать  в офис для оформления договора. Торговые представители компании консультируют  клиентов по всем вопросам и делают заявку.

Штат ЗАО «Солнечное»  составляет 46 человек. Из них 18 человек  – рабочие (грузчики, водители, кладовщики), привлеченные на постоянной основе, и обслуживающий персонал. Остальные – это руководство предприятия, менеджеры и прочие специалисты.

Организационная структура  ЗАО «Солнечное» выглядит следующим образом и представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура ЗАО «Солнечное».

 

Во главе компании находится руководитель, которому подчиняется  ряд подразделений, во главе каждого  из которых соответственно находится  менеджер (рис. 2). Организационная структура этого предприятия является линейной, т. к. в ней используются принципы, соответствующие данному типу, а именно:

• принцип иерархии;
• принцип единоначалия (во главе один начальник);
• принцип соблюдения нормы управляемости.

Таким образом, в подчинении генерального директора находится четыре подразделения. Менеджеры сосредотачивают в своих руках все функции управления и осуществляют единоличное руководство подчиненными. Все работники данного предприятия являются высококвалифицированными специалистами – каждый в своей области.

Основной доход компании составляют средства, получаемые от оптовой  продажи, осуществляемой по безналичному расчету, поставка в салоны красоты оборудования (спецальной мебили, зеркал, душей, солярии) и партий профисеональной косметики. Денежные средства, получаемые от розничной продажи, продажи товаров в малиньких магазинах (шампуни, краска для волос, лаки и т.д.) представляют собой дополнительный доход. Для более полного представления о деятельности ЗАО «Солнечное» целесообразно будет привести таблицу, характеризующую денежные обороты компании.

Таблица 1

Сравнительная характеристика денежного оборота по годам

Год	Объем продаж, руб.	Издержки, руб.	Прибыль, руб.
2009	1125000	450000	675000
2010	2860000	1287000	1573000
2011	3129000	1408050	1720950
2012	4087000	1839150	2247850

Из приведенной таблицы  видно увеличение денежного оборота, что сопровождается увеличением  чистой прибыли. Из этого можно сделать  вывод, что ЗАО «Солнечное» представляет собой динамично развивающееся  предприятие.

 

2.1.1 PEST- Анализ  макросреды

 

На практике PEST -анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана  в качестве инструмента макроэкономического  анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов. На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

Таблица 2.

PEST- Анализ макросреды

№ п/п	Значимые  факторы внешней макросреды, которые  могут оказать влияние  на деятельность предприятия	Экспертная  оценка
	1. Политические  и правовые факторы
	Политический режим в стране и степень его стабильности	+
	Участие страны в политических блоках и международных  экономических союзах, которые могут  интересовать фирму (с другими государствами, организациями типа МВФ, ВТО и  пр.);	+
	Обстановка  в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику	-
	Основные  политические партии и общественные организации, их активность, влияние  на законодательную и исполнительную власть	-
	Наличие поддержки  со стороны государства.	+
	Жесткое регулирование  государством цен	-
	Антимонопольное законодательство	+
8.	Денежно-кредитная политика	+
9.	Изменения в налоговом законодательстве	-
10.	Отношения правительства с иностранными государствами	+
	2. Экономические факторы
1.	Изменение курса валют	+
2.	Общая экономическая  ситуация (ВВП, национальный доход; темпы  и перспективы роста, общие инвестиции, инфляция; дефицит бюджета)	+
3.	Характер  государственного регулирования денежного  обращения, цен, прежде всего на алкаголь	-
4.	Состояние банковской системы, процентные ставки	+
5.	Острота конкуренции	-
6.	Рост темпов инфляции	-
7.	Рост  доходов населения	+
	3. Социальные и культурные факторы
1.	Широкий региональный рынок труда.	+
2.	Демографическая ситуация в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции	+
3.	Система общественных и национальных ценностей, вкусов и  предпочтений, образ жизни населения; отношение к отдыху.	+
4.	Жизненный уровень населения, характер распределения доходов	+
5.	Покупательские  способности	+
5.	Рост уровня безработицы в регионе	-
6.	Рождаемость	+
7.	Отношение к качеству товаров и  услуг	+
	4. Технологические факторы
1.	Наличие в ленинградско области специализированного программного обеспечения нужного уровня	+
2.	Степень современности  техники и технологии производства	+
3.	Состояние транспортной системы	+
4.	Количество  патентов, важных для создания новых  продуктов	+
5.	Развитие  коммуникационных и информационных систем	+