Развитие и повышение конкурентоспособности организации через эффективное руководство

• создание гибкой и надежной системы найма;
• преобразование квалификационной системы;
• улучшение системы исполнения решений;
• совершенствование системы обучения и развития служащих;
• обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
• сокращение бумажных потоков;
• формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

    Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный  и тактический  уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать  и совершенствовать качества персонала [1, С.204]. 

1.3. Методические основы  исследования влияния  эффективного руководства  на конкурентоспособность  предприятия

    В настоящее время в России общепринятой методики оценки конкурентоспособности  организаций нет. Зарубежный опыт в  этой области крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает  свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.

    При выявленной проблеме конкурентоспособности  ее решение и управленческое воздействие  целесообразно осуществлять на основе анкетирования.

    В организации ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» было проведено исследование на тему «повышение конкурентоспособности предприятия через эффективное руководство». Цель исследования – разработать рекомендации по проблеме повышения конкурентоспособности предприятия за счет эффективного руководства в данной организации.

    Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

  – изучение теоретических и методических основ конкуренции и конкурентоспособности организации;

  – разработка методики исследования;

  – составление анкеты по данной теме и проведение опроса сотрудников предприятия ЗАО «Компания «ЭР–Телеком»;

  – анализ полученных данных, разработка рекомендаций по решению основных проблем, выявленных в ходе исследования.

    Для решения выше указанных задач  было проведено исследование в виде анкетного опроса. В исследовании принимало участие 23 респондента, занимающих руководящие посты: 7 супервайзеры, 5 руководители групп, 4 начальники отделов, 3 наставники, 4 специалисты, в чьи  обязанности входит адаптация новичков (рис.1.1.). Им было предложено ответить на ряд вопросов анкеты (см. приложение А). На основе данных был проведен анализ.

    Рис. 1.1. – Принимавшие участие в  исследовании респонденты

    В исследовании, как уже было сказано, принимало участие 23  человека, из них 16 мужчин и 7 женщин. Возраст опрошенных сотрудников колеблется от 20 до 40 лет (рис. 1.2.).  

    Рис. 1.2. -  Пол и возраст респондентов

    Анкета  была составлена таким образом, что  затрагивала практически все  управленческие действия руководителей (приложение А). Так как каждый из респондентов был в той или  иной мере руководитель, мы можем проследить работу с персоналом и выявить  различные стороны руководства  данной компании, определить конкурентоспособность  руководства и предложить решения  по увеличению конкурентоспособности  ЗАО «Компания «ЭР–Телеком». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.Анализ  повышения конкурентоспособности  предприятия через  эффективное руководство  на примере

    2.1. Краткая характеристика  предприятия

    ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» – современная компания, предоставляющая широкий спектр телекоммуникационных услуг, как для корпоративных, так и для частных потребителей. Компании холдинга «ЭР–Телеком» успешно реализуют проекты строительства телекоммуникационных сетей по технологии «оптика до дома» в 22 городах России (Пермь, Самара, Волгоград, Волжский, Тюмень и т.д.). На долю компаний холдинга в указанных городах приходится от 39 % рынка кабельного телевидения и 32 % рынка широкополосного доступа в Интернет.  «ЭР–Телеком» находится в авангарде телекоммуникационной отрасли России, используя наиболее перспективные технологии, обгоняя темпы роста рынка телекоммуникаций, обеспечивая развитие регионов, рост уровня жизни и является показательным примером стабильности развития и инвестиционной привлекательности телекоммуникационной отрасли России.

    В 2006 году – к моменту выхода на рынок ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» в городе уже действовали эфирно – кабельные операторы. Однако в Пензе не было современных телекоммуникационных сетей, охватывающих весь город. ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» реализует совместный с Администрацией города Пенза проект строительства Городской Универсальной Телекоммуникационной Сети (ГУТС) по наиболее прогрессивной технологии «оптика до дома». В настоящее время сеть покрывает большую часть города. Воспользоваться услугами могут компании, офисы которых расположены во многих районах города.  «Компания «ЭР–Телеком» – один из основных игроков на телекоммуникационном рынке Пензы, активно внедряющий новые услуги и современные технологии. Это профессиональная команда с уникальным опытом реализации проекта строительства мультисервисных сетей с нуля, это стремительные темпы развития и активная позиция. На базе сетей компания «ЭР–Телеком» реализует в Пензе общественно–значимые проекты обеспечения общественной безопасности, информатизации системы образования, финансов, автоматизации управления системами ЖКХ, создания единых сетей передачи данных для органов власти, обеспечивая интегрированную телекоммуникационную городскую инфраструктуру.

    Профессионалами компании были созданы продукты:

• Пензенское Кабельное Телевидение «Диван–ТВ»;
• доступ в Интернет по выделенной линии для юридических лици физических лиц;
• современная телефония "ГорСвязь" для юридических лиц и физических лиц.

    Основное  внимание компания уделяет услуги Интернет "Дом.ru " –  базовая услуга в единой линейке брендов услуг tripleplay, предоставляемых частным лицам и корпоративным клиентам на основе Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей «ЭР–Телеком». Доступ в Интернет предоставляется по технологии Ethernet с пропускной способностью канала связи до 100 Мбит/сек. Доступ в Интернет от «ЭР–Телеком» обеспечивает постоянное надежное соединение с круглосуточной технической поддержкой (рис. 2.1.).

    Рис.2.1. Услуги компании в процентном соотношении  на конец 2010 г.

    На  сегодняшний день организационная  структура предприятия является линейно–функциональной. Как показывает опыт использования такой структуры  управления, она является наиболее оптимальной в данной ситуации.

    Положение ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» на рынке г. Пенза в настоящее время достаточно прочно – 37% рынка телекоммуникационных услуг (учитывая все виды услуг). Большая доля в указанных сегментах позволяет компании успешно продвигать новые тарифные планы, стимулировать реализацию интересующих видов услуг (рис. 2.2.).

    Рис.2.2. - Доля ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» на рынке телекоммуникационных услуг г. Пензы 

    2.2.Анализ  влияния эффективного  руководства на  конкурентоспособность  предприятия

    Предприятия придают большое значение анализу  своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в  конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

    Полученная  информация при анализе отражает состояние фирмы только с одной  стороны – со стороны сотрудников, но не с точки зрения потребителей,  что не позволяет полноценно оценить  уровень и качество услуг, представляемых организацией, что является частью конкурентоспособности компании.

    Одним из основных принципиальных положений, основной характерной чертой современного управления предприятием является осознание  ведущей роли лидера в организации - как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправданный риск, на использование культурно-этических  инструментов руководства. На основе поведенного анализа видно, что  для 34,8% опрошенных респондентов эффективный руководитель это лидер (рис. 2.1.). Лидерство - это искусство вести за собой других к поставленной цели и это определенное вдохновение, влияние и мужество сделать так, чтобы ваши сотрудники желали получать от вас приказы и следовать им. Обычный руководитель может силой и властью принуждать других что-либо сделать для организации.  Лидер готов взять на себя ответственность и предложить свой план для решения производственных задач. Для 21,3% работников эффективный руководитель это авторитет и инициативный, мотивированный на результат руководитель.   Эффективность руководящей должности во многом зависит от авторитета руководителя. Для того чтобы руководителя считали авторитетом, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

    В  ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» руководитель обладает лидерскими чертами, которые позволяют ему управлять своим коллективом. Эти компетенции сочетаются с организаторскими качествами, умением организовать сотрудников на выполнение общей задачи. А когда коллектив организован и направлен на достижение общей цели, у предприятия есть все шансы, чтобы обойти своих конкурентов на открытом рынке.

    Рис.2.1. – Эффективный руководитель

    В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения  по отношению к подчиненным, посредством  которой он оказывает на них влияние  в целях достижения целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства. По результатам  опроса видно, что исполнительный директор ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» придерживается демократического стиля руководства. Так ответили 69,5% респондентов. Демократический стиль характеризуется предоставлением, подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя. Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти. Такой стиль управления дает преимущество руководству, так как лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Таким стилем управления руководитель как бы отгораживает себя от таких вопросов, которые под силу решить подчиненным.

    В ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» сложился сплоченный трудовой коллектив, в чем, немалая заслуга и самого руководителя предприятия, как лидера.

    На  вопрос «Кем осуществляется принятие решений на предприятии» 52,2% опрошенных ответили, что принятие решений осуществляется руководителем совместно с сотрудниками, 26,5% утверждают, что руководитель единолично принимает решения,  и 21,3% уверяют, что решения осуществляются сотрудниками в чьи полномочия это входит (рис.2.2.).    Действия руководителя ЗАО «Компания «ЭР–Телеком» можно охарактеризовать разными методами. Один из этих методов это участие в принятии решений: руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел на предприятии, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Хороший тот руководитель, который не боится признавать своих ошибок, хоть это и подпортит ему репутацию. Но принятые поправки поднимут его предприятия на новый уровень или не дадут упасть ниже.

    Рис. 2.2. – Принятие решений на предприятии

    Еще один метод действий руководителя –  передача полномочий. Руководитель передает часть своих полномочий подчиненным, а соответственно распределяет и  часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как  наиболее правильно подойти к  выполнению порученных им работ.  Делегирование  полномочий – один из эффективных  способов освободить рабочее время  руководителя от рутинных задач для  выполнения действительно важных «начальственных» дел, таких, например, как планирование развития отдела и др. Перекладывая ответственность на сотрудника, вы отчасти освобождаете и его время. Теперь сотрудник будет вынужден принимать решения самостоятельно, а не бегать к вам за советом каждый час. Полученных при анализе данных не достаточно, чтобы точно проанализировать делегирование полномочий на  ЗАО «Компания «ЭР–Телеком», так как 39,1% респондентов имели затруднения при ответе на поставленный вопрос.

    У делегирования есть как плюсы, так  и минусы, взвесив все за и против можно сделать выводы и составить  перечень ситуаций, в которых делегирование  выгодно. Итак, передавать полномочия стоит, когда:

• знаний руководителя не достаточно для выполнения задачи;
• это помогает сэкономить деньги предприятия;
• это способствует повышению квалификации хотя бы одного из сотрудников;
• руководитель хочет избежать выполнения неинтересных повседневных обязанностей.