Разработка стратегии развития предприятия

В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает

свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий  является  логически  последним процессом,  осуществляемым  в  стратегическом  управлении.  Данный   процесс обеспечивает  устойчивую  обратную  связь  между  тем,  как   идет   процесс достижения  целей,  и  собственно  целями  организации [4, с. 213 – 215]. 

Основными  задачами любого контроля являются:

– определение того, что и по каким показателям проверять;

– оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;

– выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведенной оценки;

– корректировка,  если  она необходима и возможна.

При  контроле  выполнения  стратегий  эти  задачи  приобретают  вполне определенную  специфику,  обусловленную  тем,  что  стратегический  контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация  стратегии  приводит  к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает  стратегический  контроль от управленческого или оперативного контроля,  так  как  его  не  интересует правильность  выполнения стратегического плана,  правильность  осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций  и  операций, т.к.  он  сфокусирован  на  том,  возможно  ли  в  дальнейшем  реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация  к  достижению  поставленных целей.

Корректировка по результатам стратегического контроля может  касаться как стратегий, так и целей фирмы [5, с. 321].

1.2 Стратегическое планирование

 В  стратегическом управлении  и  планировании  важное  место  отводится анализу перспектив организации,  задачей  которого  является  выяснение  тех тенденций,  опасностей,  возможностей,  а   также   отдельных   чрезвычайных ситуаций, которые  способны  изменить  сложившиеся  тенденции.  Этот  анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

  Планирование  вызывает  все  больший  интерес  у  развивающихся  фирм, которые сталкиваются  с  трудностями  в  осуществлении  принципиально  новых стратегий.

  Сначала   обратимся   к   рассмотрению   организационного    поведения коммерческих  и  некоммерческих  организации.  Это  необходимо  потому,  что имеется тесная связь  между  стилями  организационного  поведения  и  видами управления.

 Коммерческие  и  некоммерческие  организации   демонстрируют   большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от  двух типичных противоположных  стилей  –  приростного  (инкременалистического)  и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само  название, характеризуется  постановкой   целей   "от   достигнутого",   направлен   на минимизацию отклонений от традиционного  поведения  как  внутри  организации, так  и   в   ее   взаимоотношениях   с   окружающей   средой.  

Организации, придерживающиеся  этого  стиля  поведения,  стремятся   избежать   изменений ограничить  их  и  минимизировать.   При   приростном   поведении   действия Предпринимаются  в  том   случае,   если   необходимость   изменений   стала настоятельной.  Поиск  альтернативных  решений  ведется  последовательно   и принимается первое удовлетворительное решение.  Такое  поведение  исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих  организаций  и фактически   все   некоммерческие   организации   в   области   образования, здравоохранения,   религии   и   т.п.   Многие   коммерческие   организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся  к  эффективности своей  деятельности, к обеспечению рационального использования  ресурсов,  в то  время  как  некоммерческие  организации  склонны  к  бюрократизации,   к сохранению определенного статус–кво.

Предпринимательский  стиль  поведения  характеризуется  стремлением  к изменениям,  к  предвосхищению  будущих  опасностей  и  новых  возможностей.

Ведется  широкий  поиск  управленческих   решений,   когда   разрабатываются многочисленные   альтернативы   и    из    них    выбирается    оптимальная. Предпринимательская организация  стремится  к  непрерывной  цепи  изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех [ 6, с. 213 – 214].

  Коммерческие и некоммерческие организации  гораздо  реже  прибегают  к предпринимательскому стилю  поведения,  чем  к  приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только  на  ранних  стадиях своего  развития,  когда  они  определяют  круг   своих   задач,   формируют организационную структуру, т.е. в  тот  период,  когда  они  формируют  свою социальную значимость. На следующем этапе  они,  как  правило,  переходят  к приростному поведению. Предпринимательского  поведения  чаще  придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности  которых  прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации  постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся  разных  стилей  поведения,  существенно отличаются  по  своим  характеристикам.  Например,  фирма,  придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности,  ее организационная  структура  сравнительно   стабильна,   работа   ведется   в соответствии  с  ходом  технологического  процесса   переработки   ресурсов, экономия на масштабах производства считается  главным  фактором  эффективной деятельности, а сами ее  виды  слабо  увязаны  между  собой,  управленческие решения представляют собой  реакцию  организации  на  возникшие  проблемы  с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те  же  характеристики  у организации,   придерживающейся   предпринимательского   стиля    поведения, выглядят   по–другому:   цель   –   оптимизация   потенциала   прибыльности, организационная структура  гибкая,  изменяющаяся  адекватно  условиям  среды управленческие решения принимаются через активный поиск  возможностей  путем предвидения проблем. Существенные отличия  имеют  и  другие  организационные характеристики.

Опыт  реорганизации  систем  управления  коммерческими   организациями показывает, что переход  от  одного  стиля  поведения  к  другому  связан  с глубокими изменениями,  требует  много  времени  и  средств,  психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует  перераспределения  власти.  В свою   очередь,   перераспределение   власти   в   организации   связано   с необходимостью  перестройки   ее   организационной   структуры,   изменением должностных функций, перераспределением  прав  и  ответственности  принимать решения между разными уровнями управленческой  иерархии.  Попытки  соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению  напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям.  Очевидно,  что  в  каждом  конкретном случае необходимо  решать  задачу,  какому  типу  поведения  следует  отдать предпочтение.

Стратегическое   планирование   является    системным    подходом    к

предпринимательскому поведению, и современное  толкование  его  представляет приростное  поведение  как   консервативное,   а   предпринимательское   как агрессивное,  ориентированное  на  рост.  Вместе  с  тем,  приростный  стиль поведения является более органичным и естественным для крупных  организаций. Например,  если  крупная   многоотраслевая   организация,   придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то  с большой степенью  вероятности  можно  предположить,  что  и  на  будущее  ее руководство  предпочтет  тот  же  стиль   организационного   поведения.   На изменения руководители могут пойти  лишь  в  том  случае,  если  организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде,  и  эти  проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и  стратегические  возможности  определяются  ее архитектоникой и качеством персонала. Например, архитектонику организации могут составлять:

– технология,  производственное  оборудование, сооружения,  их   мощности   и возможности;

– оборудование,  его  возможности  и  мощности по  переработке   и   передаче информации;

– структура власти, распределение должностных функций и  полномочий  принимать решения;

– организационные задачи отдельных групп и лиц;

– внутренние системы и процедуры;

– организационная  культура,  нормы  и  ценности,  которые  лежат   в   основе организационного поведения.

 Качество  персонала определяется:

– отношением к изменениям;

– профессиональной  квалификацией  и  мастерством  в  проектировании,  анализе рынка и т.п.;

– умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

– умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных  изменений;

- мотивацией участия в стратегической деятельности[ 7, с. 95 – 97].

Не  обладая  достаточно  полной  информацией  о  качестве  персонала,

руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому  управлению  направлена на  обеспечение  стратегической  позиции,   которая   обеспечит   длительную жизнеспособность  организации  в  изменяющихся  условиях.   В   коммерческой организации   руководитель,   занимающийся    стратегическими    проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи  состоят  в  том, чтобы   выявить   необходимость   и   провести   стратегические    изменения организации;    создать    организационную     структуру,     способствующую тратегическим изменениям.

Система   управления   коммерческой    организацией    включает    два

взаимодополняющих  вида   управленческой   деятельности   –   стратегическое управление,  связанное  с  развитием  будущего  потенциала  организации,   и оперативное  управление,  реализующее  существующий  потенциал  в   прибыль. Стратегическое  управление  требует  предпринимательского   организационного поведения,  а  оперативное  управление  функционирует  на  базе  приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают  нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им  необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила  успешно развивать  и  предпринимательский   и   приростный   типы   организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из  двух  взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также  управления стратегическими  проблемами  в   реальном   масштабе   времени.  

Управление стратегическими  возможностями  организации,  при  всей   ее   актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления [8, с. 26].

1.3 Концепция многоуровневого развития фирмы

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что  организационное развитие субъектов  рынка  проходит  в  соответствии  с объективными    экономическими,     системо–генетическими     законами     и закономерностями развития  организаций  и  законами  системного  анализа.  В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.

Закономерность запаздывания. Всякая  спроектированная  организационная структура в  виде  управленческой  системы  или  др.,  по  своим  параметрам закономерно отстает от  постоянно  развивающейся  рыночной  ситуации.  Целью любой  организационно–производственной   системы   является   удовлетворение потребностей  общества,  которые   носят   динамичный,   спонтанный,   слабо прогнозируемый характер. Данный  процесс  имеет  свою  длительность,  чем  и объясняется   отставание    показателей    и    функциональных    параметров организационных  структур  от  требуемых  на  рынке.  Данная  закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему[8, с. 44].

Закономерность  неадекватности.   Любая   организационная   структура, спроектированная на достаточно конкретные и  прогнозируемые  условия  рынка, всегда  не  соответствует  ему   в   силу   действия   внутренних   факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим  действие  данной закономерности,  является  человеческий  фактор.  Следствием  закономерности неадекватности   является   фактор   некомпетентности,    данное    свойство проявляется тогда, когда организация  полностью  или  частично  изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно  и своевременно реагировать на все внешние возмущения.  В  результате  действия вышеприведенных   закономерностей   организационная   структура   становится неэффективной, громоздкой, так как в ней  наблюдается  множество  остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации  нецелесообразно и  нерентабельно,  приводит  к  убыткам.  В  тоже  время   новые   элементы, адекватные внешним условиям,  не  всегда  могут  эффективно  выполнять  свои функции, так как не всегда обеспечены  полной  информацией  и  компетентными специалистами, содержание которых в “замкнутых”  организациях  не  позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам [9, с. 221].